戦略的な情報システムの事例集 日経情報ストラテジー等の雑誌やベンダーの事例集から最新事例を継続的に抽出
文教大学 経営学部 幡鎌 2016.4.11更新  48事例追加 計661事例 (古い事例 97件 削除)
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企業名 業種 業種詳細 雑誌/サイト名 発表/発行日 キーワード 重要 題名 経営課題/システムの狙い 情報システムの特徴 url 関連情報
クロスカンパニー 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2007年2月 販売促進   「全員社員」の接客力で急成長 先輩がもてなし教育を厳しく emaeを展開するクロスカンパニーはアパレルSPA企業として製造から販売まで一貫して自社で行う。石川社長は「顧客を蓄え、長く付き合っていくことを重視する」と話す。顧客向けポイントカードの発行総数は約70万枚。このうち、3カ月に1度購入する「顧客」の構成比は客数で25%、1カ月に1回購入する「優良客」は5%を占め、これらの固定客からの売り上げは全体の5割を超える。 流行の影響が大きいファッション業界で、長期にわたって顧客との関係を維持できる鍵は、販売スタッフの接客力。当社の社員には、ホテルの従業員を超えるホスピタリティーを身に付けさせたいと、石川社長は公言し、創業以来正社員採用を貫く。 新入社員を先輩社員がマンツーマンで指導する「シスター制度」も特徴の1つ。店舗内の作業を様々な工程に分け、難易度に応じて6つのステップにグルーピング。各ステップの作業をシスターが指導し、習得度をチェックすることで、接客スキルの底上げを図る。  http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070226/263207/ 接客マニュアル、http://hatakama.cocolog-nifty.com/strategicit/2011/02/post-5308.html。日経ビジネスオンライン「クロスカンパニー、回り道をいとわぬ積極投資」http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20110419/219497/。
ザラ(Inditex) 流通 衣料 日経ビジネス 2012/11/5 流通 ファストファッション最大手 ザラ、高速経営の神髄 拡大路線を支えるのが、業界最速と言われるサプライチェーンだ。衣服をデザインしてから生産し、店舗に届けるまでに要する時間は、最短でわずか2週間。 本社で在庫を集中管理。「コマーシャル」と呼ばれるカントリーマネジャーたちが、各自が担当する国のエリアマネジャーや店舗マネジャーたちから市場動向を収集し、在庫管理。   特集の読みどころ、http://business.nikkeibp.co.jp/article/money/20121102/238940/
三陽商会 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2008年6月 SCM   スペシャルロット政策 売れ筋集中生産で機会ロス脱却 主力ブランドの売り上げが1割増 従来は商品がヒットしても、供給が追いつかず、欠品を生じてしまうことが少なからずあった。事前に売れ筋商品を見極めて大量に生産し、店舗に適切なタイミングで投入すれば、そんな機会ロスも無くせる。もっとも、売れ筋の予測を誤れば、大量の在庫を抱えることになる。 数年にわたり前年割れが続いていた「ザ・スコッチハウス」ブランドを、2年前に導入した経営手法によって再び成長軌道に乗せることができた。その手法とは、「スペシャルロット(Sロット)政策」と呼ばれる重点販売戦略。売れ筋の予測を立てて、重点的に投入する商品を絞り込んで大量に生産・販売。狙いは「販売機会の損失を無くす」ことに尽きる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080804/312082/ 日経MJ2008/5/26 にもSCM/調達についての記事あり。
ジーユー 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2012年5月 流通   “しょぼいユニクロ”とは言わせない 「野菜で失敗」の社長がリベンジ ユニクロの半額を掲げつつも、同時にファッション性を追求する。2006年の立ち上げ当初はユニクロとの違いを打ち出せず、赤字に。「ユニクロ野菜」で辛酸をなめた社長が商品政策を変えて黒字化した。 990円ジーンズのヒットで、2009年8月期には“公約”の黒字転換を果たした。次に掲げたのは「低価格×ファッション」という原点回帰。表面的には1代目と同じに見えるが、今度はユニクロの強みであるSPA型の商品政策に変えた。同時にコスト効率を高めるため、店舗オペレーションも変えた。    
しまむら 流通 衣料 日経ビジネス 2006/5/22 流通 小売りのトヨタ しまむら流 社員も楽しむ究極の効率経営 田舎の田んぼの真ん中で女性の下着を売り続けてきた中堅企業が、ついにイトーヨーカ堂を抜き、衣料品販売で国内3位に躍り出た。独特の経営で着実な成長を遂げた。徹底した効率経営を支えるのは、改善提案を繰り返す社員たち。「会社は従業員のもの」。そんな風土が根づいているから誰もが楽しく真剣に考える。 ファイル10冊、厚さ90cmになるマニュアルがある。規則規定から店舗運営、システム開発まで1000ページ以上。改善提案は、迅速な意思決定で素早く取り入れる。荷物1個の輸送コストは59円。物流コストが安いから、ある店で売れない商品を売れている店に移送する「横持ち」が機能する。本部が指示を出し、夜間配達トラックの帰り便で運ぶ。仕入れ先から商品を買い取って返品しない取引条件を貫く、同社の売り切る仕組みだ。    日経情報ストラテジー 2002年11月号「完全無欠のローコスト経営」もあり。 
しまむら 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2011年8月 BCP   全店舗の4分の1が被災 平時の仕組み生かし早期復旧 東日本大震災で約400の店舗や物流拠点が被災したが、3月中には被災店舗の大半が営業を再開。同社の強さの源泉である店舗運営や物流の仕組みを応用して、被災地に迅速に物資を供給した。 早期復旧を支えたのは3つの取り組み。1つは、親戚宅などに避難し、従来の勤務場所に通えなくなった社員が最寄りの店舗で勤務できる体制を整えたこと。2つ目は柔軟な供給体制を生かし、主に関東の店舗から防寒衣料などの商品を迅速に被災地に送ったこと。3つ目は被災した物流拠点を迅速に立て直したこと。    
しまむら 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2012年4月 流通   郊外の常識を捨て、手薄の一等地を攻略 効率経営で知られるしまむら。商品の安さは、強みである徹底した店舗の標準化で生み出してきた。そのしまむらが今、都市部で攻勢をかけている。とはいえ、郊外型店舗を得意としてきたしまむらが都市部に出店するとなると、克服すべき課題が出てくる。 物流センターで検収を済ませ、入居する施設の決め事に“例外対応”することを極力避ける。今後はこうした対応が増えることを見越し、「桶川商品センター」の処理能力を増強。約100店の検収を引き受けられる体制を整えた。他にも、都市部に限り、勤務体系を3種類にして柔軟性を高めた。    
チュチュアンナ 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2014年2月 情報分析   200店舗の状況を瞬時に分析 欠品減らし売り上げ4%増加 同社が1店舗で販売する商品数は約3000アイテム。究極の多品種少量ビジネス。どの商品をどの店にいくつ置くのかを迅速に決めるのはもちろん、売れ行きに応じて、追加発注をかけたり、店舗間で商品を移動したりといった判断を日々下す必要がある。 大規模な業務改革を実施。ERPを導入して正確な販売データを短時間に把握できる体制を整えた。情報分析システムも導入。国内の約200店舗から毎月400万件以上集まるPOSデータを分析できるようにした。この情報分析システムを、マーチャンダイザーやスーパーバイザーなど約200人が日々利用。   日経情報ストラテジー 2015年2月号にインタビュー記事あり。
ハニーズ 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2011年8月 流通   福島から流行の婦人服を発信 「中国プラス1」でリスク分散 震災後も福島県いわき市の本社で最新の流行を取り入れた商品を企画、中国の協力工場で製造して短期間で市場投入するビジネスモデルを貫いている。中国の製造拠点への一極集中を避けるため、2011年7月にミャンマーで自前の工場を稼働させる。 売れ筋商品を予測する精度を上げるという点では毎週、3週間後くらいに入荷する商品の人気投票を実施しています。全店舗の店長などに「これは売れそうだ」とか「まあまあだ」といった具合に評価してもらい、点数化しています。それで人気が高ければ、色や柄を少しアレンジしたものを追加で発注するなどしています。    
パル 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2012年11月 人材管理   アルバイトがカリスマバイヤーに 主要ブランド「mystic」で約1カ月半ごとに開催される「店長内見会」には、全国から店長が集まる。次回の入荷商品の発注数を決める「数入れ」をするため。150あまりのサンプルを店長たちはS、A、B、Cの4ランクで商品を評価。その集計結果で発注量が決まり、売価もこの場で討議する。 店長たちの評価の根拠となるのが、アルバイト社員を中心とした店舗スタッフの意見。さらに各ブランドが機動的に商品や販売戦略を展開できる基盤整備にも取り組んできた。過剰在庫を解消するため、発注から納品までのリードタイムを短縮するクイックレスポンスの体制作りに着手。    
ファーストリテイリング 流通 衣料 日経ビジネス 2009/6/1 業務改革   柳井イズムはトヨタを超えるか 自社の商品特性を「生活必需品とファッションの中間くらいの位置づけ」と説明する。「中間」、つまり「あらゆる世代と性別に向けた、適度のファッション性を備えた低価格のベーシック衣料品」という市場は、あまりにも巨大で、当たり前であったがために誰もが見落としていた盲点であり、競合なき「ブルー・オーシャン」だったのだ。その市場を狙うために、ユニクロがこだわるのは品質と価格だ。 マス市場を主戦場に定めたユニクロは、モノ作り企業の道を選んだ。安くて良い商品を世界にあまねく供給することで、最強企業を目指す。繊維メーカーと協業、工場を指導する。すべては「世界一」のために。   2011年、カシオ計算機製の携帯型コミュニケーション端末「IT-300」を採用、http://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/fastretailing3.aspx。
ファーストリテイリング 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2015年8月 情報分析   CIOとビッグデータ 「グローバル、クラウド、モバイル」が鍵 当社はSPAだから、一気通貫で社内に全てのデータがそろっています。どの店舗にどれだけの在庫があり、15分ごとに何が売れているかが分かるんです。既にビッグデータはあるんですよ。でも今は生かし切れていない。だから当社もデータサイエンティストが欲しいんです。 我々は今後は、売れる分だけ作れるようにしていきたい。サプライチェーンの最適化も、データサイエンティストがいればできるはずです。でもそうした人材は社内に少ない。だから私の大きな仕事の1つは、IT人材の採用なんです。毎日面接をしていますよ。人を集め、そのうえでグローバルな組織をきちっと作る。    
ベイクルーズ 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2012年10月 人材管理   大量正社員化で長期雇用プラン 10%の時間を自律的な成長に割く 2011年9月から人事評価制度を刷新。売り上げなど短期的な目標達成度に加え、長期的な自己研さん目標への取り組みを評価項目に加えた。 自律的に目標を掲げ、研さんを促すよう、新制度ではMBOに成長目標の項目を加えた。1人ひとりが「自分がなりたい姿」を具体的に描くことに意義があるとする。評価全体に占める成長目標の割合は10%。タレントマネジメントも。    
ポイント 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2005年3月 流通   旬が去る前に見切る店頭重視のSPA 流行は変化するもの。だから、ダメだと思えばあっさりと見切りを付け、次の戦略にかけるべき。という気持ちで、変化を前提としたスピード経営へ挑戦。 毎週月曜の商品会議で、生産計画の修正や商品引き揚げなどを決定。商品の配送は週6日体制と多くし、店頭在庫を減らし、商品の動きが見えるようにした。販売データは店舗間で共有し、店舗からの要望はグループウェアで吸い上げる。    
ポイント 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2009年11月 販売管理 ブランド別店舗戦略に限界の兆し 大型複合店で顧客層の拡大に挑む 小規模店舗の大量出店というビジネスモデルは、踊り場を迎えている。新戦略として複数ブランドを集めた旗艦店「コレクトポイント」を原宿に出店し、大型店業態に挑戦。大型店運営の仕組みのひな型作りに試行錯誤を重ねている。 いくつもの使命が課せられた。まず新たな顧客層の開拓。経営効率の向上も課題だ。出店に向け、店舗のグランドデザインを練る過程では、7ブランドの売り場を壁で仕切らず、全体を1つの店舗として見せるようにした。様々な仮説に対してそのつどPDCAを回し、「コレクト流」を模索していった。店舗入り口に入店カウンターを設置して、時間帯別に入店客の数を計測する。売り上げや購入顧客数を1時間ごとにレジから打ち出し、入店数データをかけ合せて顧客の動向を把握し、対策を打ち出す。   「ポイント 大型店に人材配置システム導入し効率化」も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101227/355697/。
ユナイテッドアローズ 流通 衣料 日経BP ITpro 事例データベース 2010/4/22 情報分析   BIツール活用し粗利率向上に成果 KPIを設定し根底から業務を見直す 不況のなか同社は「売り上げが伸びなくても利益を創出できる収益体質への転換」を目標に、2009年から業務改革に取り組んだ。商品の調達と消化のバランス改善や、業務手順の見直しによるバリューチェーン最適化などだ。 商品の調達と消化のバランス改善や、業務手順の見直しによるバリューチェーン最適化などだ。BIツールを導入しアイテム別や調達ルート別など様々な切り口で利益率を管理し、問題がある場合には要因分析も行っている。特に重視しているのが、買い付け商品の原価率管理だ。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100419/347265/ 他に「売り上げなど経営情報の分析システムを刷新」も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091215/342163/。ユニシスのListDiagも利用、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/united-arrows/。日経情報ストラテジー2012.8にインタビュー記事あり。
ライトオン 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2005年11月 SCM 「売れる仕組み」 3年で利益率4倍に大復活 4年前、SPAへの転身を試みたところ、業績が急速に悪化。その後、再びナショナルブランド商品の仕入れ販売を主体とする小売業に専念し始めてからは、みるみるうちに業績が回復。 現場の声を、仕入れや販促を検討するSY会議と、次期に投入する商品を企画する商品企画分科会で吸い上げる。日次納品で、売れた分だけをこまめに納品し、欠品を減らして在庫を削減し、在庫回転率と粗利益率を改善。   Business Objects社の事例あり。http://japan.businessobjects.com/customers/showcases/righton.asp。日経コンピュータ2007/6/25「システムが値下げを判断 勘・経験からデータ重視へ」あり。日経情報ストラテジー2007年7月号にもリコメンドの記事あり。RetailTechnology2007/3「ライトオン 現場起点のバリューチェーン経営」もあり、http://www.diamond-friedman.co.jp/retech/data/PDF/RT-200703.01/RT-200703.01.pdf。
西松屋チェーン 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2006年1月 流通 440店で品切れ減らし 11期連続の増収増益へ 従来は部門全体の売り上げを基に納品数量を決めていたため、品種や品目という細かい単位の売れ筋や死に筋に応じた品ぞろえを徹底できていなかった。その結果、部門別の売り上げ規模が同程度でも店舗によって在庫がばらつき、品切れや値下げによる在庫処分が発生しやすかった。 西松屋は本部が全店の在庫を集中管理する一括発注方式を取る。在庫管理担当者が、仕入れた商品を各店舗へ割り振るほか、値下げや店舗間移動、返品の指示を店舗に出す。新商品管理システムでは、「販売可能週」と呼ぶ指標を基に販売情報を分析。販売可能週は、品種別や品目別にシステムが自動的に算出。販売可能週の値を基に、店舗ごとに適切な納品数量も提示してくれる。直近の売れ行きと店頭在庫のバランスを見ながら店舗へ商品を供給することによって、品切れや売れ残りを起こしにくい適切な在庫を維持できる。    日経MJ 2006/9/25 に社長へのインタビュー記事あり。日経MJ 2006/11/12「イントラネットで店舗管理」あり。日経MJ 2007/6/25「流通版カイゼン転機」あり。日経ビジネス 2007年3月12日号に「戦略フォーカス 西松屋チェーン 店は忙しくない方がいい」 あり。
青山商事 流通 衣料 日経ビジネスオンライン 2010/4/6 ICタグ ICタグがようやく使い物になってきた 青山商事は2月、約100億円を投じた自前の物流センター「千葉センター」を千葉市に稼働させた。物流はアウトソーシングが当たり前になっているトレンドに背を向けて、自前主義を選択した。 その理由は、「我々の商売が、今や物流の闘いになっているからだ」という。具体的には首都圏における新規出店のスピードが目下の焦点となっている。 千葉センターにはICタグをフル活用した最新の自動化設備が導入されたため、店舗への配送がスピードアップ。店舗のバックヤード在庫を全廃し、商品補充の頻度を週2回から毎日に上げる。その日の売れ行きを見てから各店舗に割り当てる商品を確定し、翌日開店前までに店頭に補充する。繁忙期には必要に応じて1日2回納品も実施する。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20100402/213803/ 日経MJ 2010/2/24 にも千葉センターの紹介記事あり。日経MJ 2012/2/17-1面に「紳士服2強、ユニクロ戦法」あり。
AOKI 流通 衣料 日経BP ITpro IT経営 2006/11/6 流通   システム刷新で現場力向上へ 店長に提供する情報量を増やして、現場力を向上させることが狙い。 POSレジ約500台を入れ替え、各店舗の売り上げ情報がリアルタイムで本部で分かるようになった。数店舗を統括するエリアマネジャーは、画面を見るだけで各店舗の最新の状況がすぐに分かり、商品の店舗間移動が可能。店長の情報力も向上。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20061102/252578/ NECの事例集にもあり。http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/aoki/
はるやま商事 流通 衣料 日経ビジネスオンライン 2012/6/26 流通   「いいものを売る」では足りない。「満足を売る」で成長 服装は媒体、ツール。成就させたい目的があるからそのための手段の一つとして服装がある。もちろん本音は買ってもらいたいと思っていますが、お客様が良い人生を歩んでいただくお手伝いができたのであれば、それは会社としてのゴール。 我々はもはや単品を売るという感覚よりも全部で一つのかたちを完成させる。お客様がなりたい自分になることをお手伝いするという意識が入るようになりました。実際お客様もそれを求めて来てくださる人が増えました。現在、全店舗にiPadを使用したPOSシステムを導入し、精算時間を30%も短縮した。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120615/233389/ 前編、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120614/233353/。日経MJ 2011/12/23に「はるやま商事の完全接客」あり。
東京シャツ 流通 衣料 Fujitsu 導入事例 2008/7/3 SCM   リアルタイムかつシームレスな情報共有でSPAとしてのトータルな機動力を強化 バブル経済の破綻以降、卸売業は収益性が低下していった。一方、97年に出店したアンテナショップの利益が卸を上回るほどに成長したのを受けて、SPAへの移行を模索。2004年にはグループ全体で76店舗を数えるまでになり、卸機能を子会社へ移管、東京シャツ本体はSPAへの完全な転換を果たした。 アパレル・ファッション業界向けの基幹業務システムを採用し、インターネット環境があれば、本社・支社・物流センター・営業担当者・取引先企業など、場所や人を選ばずにリアルタイムで情報共有ができる。しかもシームレスな情報共有が実現した。例えば店舗での在庫が設定量を割り込むと、それが本社を経由して瞬時に仕入先へ発注データとして送られるという具合だ。 http://glovia.fujitsu.com/jp/solution/glovia_smart/casestudies/2008/tokyo-shirt/  
良品計画 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2006年9月 流通   他社に学び復活、過去最高益に 「30%委員会」で販管費を削減  30%委員会とは、良品計画が2004年下期に始めたコスト削減プロジェクト。30%という目標は、良品計画がベンチマークするしまむらやファーストリテイリング(ユニクロ)、イオン、ニトリの収益構造を参考にして、「努力次第では到達可能だが少し高めのハードル」として松井が決めた数値。達成するには根本的なコスト構造の見直しが必要になる。 タグの種類を半減し、メーカーも集約。調達と並ぶ30%委員会の大きなテーマが店舗作業の改善。店舗作業を分解し、無駄を省いて業務を標準化しながら接客や売り場作りにシフトする「スマートプロジェクト」を推進してきた。プロジェクトの成果は「しおり」にまとめ、しおりに従って店員は作業する。しおりに従ってオペレーションを実行すると、実験店では人時生産性が15%上がった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20090721/334160/  
良品計画 流通 衣料 日経情報ストラテジー 2014年8月 情報分析   最強のオムニチャネル経営 スマートフォンアプリ「MUJI passport」の登場から1年1カ月。利用者は約200万人に達する見込みだ。このアプリから、MUJIファンがたどる消費の旅路「カスタマージャーニー」が見えてきた。 オムニチャネルで成果を上げているが、業績好調の同社は総仕上げとして、スマートフォンアプリ「MUJI passport」を投入。店舗とネットをつなぐ武器として活用する。その基盤となるのが「グローバルMDシステム」。    
良品計画 流通 衣料 日経コンピュータ 2015/5/28 情報分析   4億件の顧客データ分析 AWSとAzureを使い分け 「MUJI DIGITAL Marketing 3.0」と呼ぶビッグデータ活用戦略を推進。国内約400店の実店舗や通販サイトなどから得られるデータを集約し、ここに表れる顧客動向を販促に生かす取り組みだ。「誰がどこで何を買ったか、どう反応したか」という情報を蓄積し、顧客へのアプローチに活用へ。 中核を担うのが、データウエアハウス「Amazon Redshift」。「MUJI passport」に登録された個人情報や、顧客によって異なるID(バーコード)を活用。店舗のPOSレジ提示時に売れた商品の情報とひも付けたうえで、Redshiftに保存。アプリが使われた位置情報や、自社運営の口コミサイト「myMUJI」に書き込まれた商品の評価など、顧客に関する情報を集約。   日経情報ストラテジー2016年1月号「良品計画、KPIをつなぎストーリーを作る」あり。Microsoft導入事例「Power BI で4億件以上のPOSデータをExcelで分析」あり(2015/6/22)、https://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/ryohin-keikaku2.aspx。
JR東日本リテールネット 流通 駅売店 日経情報ストラテジー 2008年3月 流通   暗算不要でKIOSKを立て直し 「立地安住」の意識を笑顔で改革 JR東日本の駅にある売店「KIOSK」は2000年以降、危機に直面していた。KIOSKの「三種の神器」といわれたたばこと新聞、雑誌の3つが、健康志向やインターネットと携帯電話の普及、団塊世代の引退といった社会環境の変化に伴って、売り上げを落とし始めたからだ。 社員にCSの意識が欠けていたため、「CS推進室」を立ち上げ、CSを軸に意識改革を断行。2001年度に1106店あったKIOSKは、2007年10月に676店まで減らしている。その代わり、KIOSKから流れた顧客は、J-リテールのコンビニエンストア「NEWDAYS」で受け入れる。KIOSKの店舗数を半減せざるを得なかったもう1つの理由は、ベテラン店員の職人芸であった「手売り販売」に後継者がいないこと。そこで、KIOSK全店にSuica対応のPOSレジを導入。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090930/205894/ 日経MJ2008/2/13に「駅ナカコンビニ ニューデイズ快走」という記事あり。「駅コンビニにSuica対応セルフレジが登場」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080122/291674/
アスクル 流通 オフィス用品 日経情報ストラテジー 2005年4月 SCM   物流センターの生産性改革、取引先の判断業務も自動化 新しい物流センターで、個人レベルに注目した生産性向上と誤出荷件数の低減を目指している。 カートピッキングで、バーコードと従量の二重検品を行い誤出荷を低減。作業員のモチベーションをあげる工夫も。   日経コンピュータ 2002/7/1「国内最大級のSCMを展開」もあり。
アスクル 流通 オフィス用品 日経情報ストラテジー 2007年4月 中間業者支援 閉鎖的業界で流通革命に再挑戦 医療メーカーを顧客の声で口説く アスクルがオフィス用品の次に狙う市場は、医療機関や飲食店といった専門商品を必要とする業界。専門商品であっても、注文があればすぐに物流センターから配送して翌日までに届けるサービスを提供。特に医療機関の中には既にアスクルからオフィス用品を購入しているところが多く、顧客基盤が整っていた。しかし、アスクルはサービス開始までに想像以上の苦労を強いられる。 アスクルは許認可が必要な医療材料の専用センターを作って受発注や配送に専念し、営業活動は医療機器販売会社のエージェントに委託して「機能分業」を図った。こうして2005年11月、医療材料の専門カタログ「メディカルプロ」を送り出した。2006年11月に発行した第2号では、主要メーカーがこぞってカタログに登場。エージェントも16社に増えた。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090914/204703/  
アスクル 流通 オフィス用品 日経情報ストラテジー 2008年8月 調達 次世代ビジネスモデルが判明 購買業務の「見える化」に商機 アスクルが、次世代ビジネスモデルの構築を急いでいる。顧客企業がインターネットからあらゆる間接材をまとめて購入できる新サービス「SOLOEL(ソロエル)」を今後の事業の柱に据え、顧客企業における購買業務の「見える化」と間接材コストの削減を推進する。 ソロエルを一言で表現すると、「企業が利用するすべての間接材を対象に、複数の企業が一緒に購買することでコスト削減する『共同購買』の仕組み」といえる。企業の集合体としてのスケールメリットを生かし、社会全体で間接材コストを引き下げる調達プラットフォームとして機能する。   同じ号に「トップインタビュー」もあり。 
アスクル 流通 オフィス用品 日経情報ストラテジー 2010年2月 環境 KPIとは戦略そのもの 環境経営を指標で現場に定着させる 「アスクルじゃなくてゴミクル」。社内のイントラネットに掲載されたある顧客の意見に、岩田彰一郎代表取締役社長兼CEOの目は釘付けになった。頻繁にアスクルを利用する顧客ほど、包装資材のゴミがたまる。その不満が「ゴミクル」という言葉に象徴されていたのだ。顧客1万人にアスクルへの要望を聞いたアンケートでも、第3位は「梱包、配送時のごみの削減」。価格や品ぞろえへの要望と肩を並べていた。 2009年5月に新たな環境方針を発表「持続可能な社会の実現に向け、お客様、社会、地球環境にとって、最適でローコストなエコプラットフォームを構築」。CO2排出量と資源消費量こそが、同社が今後3年間で最重視するKPI。全社的な環境KPIの目標を達成するためには、個々の部門でCO2排出量や資源消費量の削減施策を実行していかなければならない。そのため、「業務責任者会議」と呼ぶ環境KPIに関する意思決定や部署間連携を図る会議体を設けた。   日経コンピュータ 2012/02/16号 「ネットで顧客の価値創造 問われるリアルの現場力」あり。
アスクル 流通 オフィス用品 CIO 2008年10月 EC   顧客の声に導かれ、いざ、eビジネス第2幕へ オフィス用間接材の通信販売というビジネス・モデルで知られるアスクルは、顧客からの支持を取り付けるために、積極的なIT投資を行ってきた企業の代表格である。 オフィスで利用される間接材は、事務用品であれ、生活用品であれ、「商品そのものの価値」だけで差別化を図ることは難しい。ゆえに、欲しいモノに素早くたどり着けるような検索性や確実な配送といった「顧客にとっての体験(カスタマー・エクスペリエンス)」が、満足度に大きな影響を与えることになる。アスクルが目指すのは、そうした体験を通じた顧客価値の最大化にほかならないのである。    
アスクル vs 大塚商会 流通 オフィス用品 日経コンピュータ 2007/6/11 中間業者支援   アスクルはSaaSで代理店支援 顧客データ分析重視の大塚商会 オフィス用品の通信販売市場で業界トップのアスクルと「たのめーる」ブランドで追い上げる業界2位の大塚商会は、扱っている商品の種類や価格帯は非常によく似ている。しかし、代理店販売型のアスクルと直販型の大塚商会では、ビジネス・モデルが全く違うため、IT戦略も大きく異なる。 アスクルは、営業支援など代理店が必要とするアプリケーションをSaaSとして無償提供することで、販売網全体で情報武装のレベルを上げようとしている。一方、大塚商会は基幹系システムの顧客分析機能を強化。提案営業で、顧客の“深掘り”を目指している。   アスクルアリーナについては、日経MJ2007/12/17と日経産業新聞2008/2/29にも記事あり。
HMV 流通 音楽 日経情報ストラテジー 2009年3月 EC ネットで顧客行動つかみ店舗で活用 推奨の精度を高め、クリック4割増 2005年に導入したレコメンデーションエンジンの問題点が露呈してきた。 1つは推奨のパターンが少ないことだった。もう1つの課題は、新商品への対応だった。 カーネル法は商品同士のつながりに注目する。Aを購入した人がBを購入し、Bを購入した人はCを購入し、といったつながりを作り、購入回数に応じてつながりの強さを数値化していくと、「商品AとFを直接購入する人はいないが、嗜好的な距離は近い」といった隠れた関係性を明らかにできる。一見関係が遠いけれども、実は興味を持つ可能性が高い商品を発掘し、推奨していく。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091029/339758/ 店舗とECのデータを統合分析できる BIに関するMicrosoft導入事例あり、http://www.microsoft.com/japan/showcase/hmv2.mspx。日経ネットマーケティング2009年9月号にHMVタグタイルに関する記事あり、日経BPの事例にも、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091002/338272/。産経新聞の記事「欲しいCD、賢く検索…HMVジャパン、ECサイトを機能強化」もあり、http://www.iza.ne.jp/news/newsarticle/business/other/279865/。
タワーレコード 流通 音楽 日経ビジネス 2006/12/11 ロングテール 店もネットも売りは「死に筋」 タワーレコードの売り場は明らかに異色。従業員が自ら作る大小のPOPが来店客の興味をそそらせ、店に活気を与えている。「うちの客の6割は、何か新しいCDはないかと探しに来る人たちだ」という。タワーレコードの社内には、「音楽の蟻地獄を作る」という言葉がある。一度入り込むと、次から次へと新しい音楽との出合いに引きずり込む。死に筋商品の売り上げも塵も積もれば山となり安定収益源となる。これは「ロングテール」の法則にほかならない。 米国では、価格交渉力と効率化のために、仕入れを本部に集中させたことで、バイヤーの音楽への情熱や知識を薄れさせ、売り場の活気を失わせたため、破綻。日本では、本社による集中仕入れはやらない。2005年、ナップスターとの共同出資でナップスタージャパンを設立。最大の特徴は定額制。狙いは、市場が縮小しているのは消費者が音楽から離れているからと考え、まずは音楽との接点を増やすのが先決で、その手段としては聞き放題の音楽配信が最適。今後、「音楽好きが集まるコミュニティーの場」を、店舗とネット配信の両方をまたいで作れるかどうかがポイント。   月刊アスキー2007年5月号にも「音楽配信がショップ売り上げアップの火種になる日が来る」という記事あり。
タワーレコード 流通 音楽 日経情報ストラテジー 2013年1月 CRM   優良顧客の動きを常に把握 販促メールに2割の注文率 小売業は顧客の嗜好や行動の変化をいち早く捉えて売り上げを増やさなければならない。タワーレコードは、顧客一人ひとりの購買状況を把握する「顧客勘定」という考え方を採用。それに基づき、新たなシステムを構築。 顧客の購買行動を基に販売促進策の効果を分析する新たな顧客管理システムを2012年9月に導入。購入額の多い優良顧客を対象に販促キャンペーンのメールを試験的に送ったところ、実に5人のうち1人の顧客から音楽CD発売前の予約を含む受注を獲得する成果を上げている。    
ニトリ 流通 家具 日経情報ストラテジー 2009年12月 品質管理   ホンダ流で不良品率4分の1 「品質の神様」迎え値下げ宣言 ニトリの強みが価格の安さにあることは確かだが、同社の憲法で2番目に挙げられる「適正な品質・機能」にこそ、ここ数年の強さの秘密が隠されている。2005年から「低価格と品質の両立」を至上命題に掲げ、品質改善のプロを他社から取り込んできた。 品質改善を4ステップで進めてきた。内訳は、@取引先品質システム、A予防品質機能、Bお客様品質機能、C信頼品質機能─だ。トラブルの種はクレーム分析で先につぶす。例えば「技術評価会」を組織し、「意地悪テスト」を実施。顧客からのクレーム情報と、回収した不良品の現物管理を一元化。さらに物と情報をひとまとめにし、前日までの店とCSCからのクレーム情報を重要度別に一覧できる「EWS(早期警戒システム)」も用意。    
ニトリ 流通 家具 日経情報ストラテジー 2013年2月 SCM   利益より、安さと客数を優先 初めて明かす次世代システム 社内に情報システム改革室を設けて、そこでITシステムの構築から管理までを一元化しました。目標は、情報の全社共有です。世界各地で働く従業員のことから商品の在庫や売上高など店舗単位でも調べられるようにしたい。社員情報であれば、どんな所属でどんな経験を持つのかなどが把握できると教育プログラムが効率的に作れるようになります。 実は現在も社内で大規模な情報システムを構築中です。商品にしても社員情報にしても、欲しい時に欲しい場所ですぐに取り出せるのが理想です。これまでのシステムだと、情報を取り出すのに加工が要る場合もあり、効率がよくない。だから思い切って新システムを作っています。全ての商品や社員情報をすぐ把握できる次世代システムを「1年後に稼働させる」。     
ギガスケーズデンキ 流通 家電販売 日経情報ストラテジー 2006年7月 SCM   発注の基準点見直し在庫削減。メーカーとの協働SCMが軌道に 売れ筋商品をメーカーから確保するために2000年6月から、社外秘だったPOS(販売時点情報管理)データを取引先メーカーに開示し、協働でSCMに取り組んできた。全社売上高の80%以上の商品でSCM体制を構築している。  在庫数量がある基準点を割るとメーカーに自動発注する仕組みになっているが、この基準点を見直すことなどによって在庫削減を目指す。基準点自体の見直しを従来の3カ月から1カ月に短縮し、柔軟に適正な基準点に変更できるようにする。 こうした一連のSCM強化により、「3年かけて(現在の倍となる)在庫回転数を12回転まで向上させたい」と意気込む。  http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20060526/102960/  
ケーズホールディングス 流通 家電販売 日経情報ストラテジー 2009年12月 販売管理   不況期こそ事業拡大の好機 頑張らない経営で増収増益 世の中では、厳しいから売り方そのものを変えようとする場合が多いようです。景気が悪いとか、外部環境が良くないというときには、正しいことをやっていても売れない可能性があります。だったら、正しいやり方のさらなる徹底が必要じゃないでしょうか。 基本をさらに徹底しようということですね。お客さんが欲しい商品がそろっているか、その商品をきちんと気づいてもらえるように並べているか、在庫は膨らんでいないか。環境が厳しいと予想されるのであれば、売るための基本的な仕組みにズレがないかを点検することが重要です。基本を徹底しようとすれば、常にやるべきことが生じます。   「がんばらない経営」(立石泰則、草思社、2010)という本あり。日経ビジネスオイライン「頑張らないから11年連続で増収増益」も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090518/195031/。日経ビジネス2012年2月13日号「不況だからこそ頑張らない」も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/NBD/20120206/226886/。
ノジマ 流通 家電販売 日経情報ストラテジー 2012年3月 組織風土改革   失敗を生かす組織 奨励する風土作り 失敗し、振り返り、勘を磨く 失敗を通じて社員の“勘”を磨くことを狙う。勘を磨けば仮説を立てる能力が向上する。それこそが変化の激しい顧客のニーズをつかむ武器になると考えている。 失敗を奨励し、挑戦を促すため、「戦略費」の名目で失敗準備費を予算化する。2011年11月時点では年間13億円を確保している。この範囲内なら、現場から上がってくる提案に「ノーと言わず、やらせてみる」のが野島社長の基本スタンス。   野島社長による書籍「失敗のすすめ 『教える』だけでは人も企業も育たない」(ダイヤモンド社、2011年9月)あり。
エービーシー・マート 流通 Microsoft導入事例 2009/3/2 流通   「店間移動」や地方店舗からの「直送サービス」など、商品の多様さを店舗間連携でフォロー 景気低迷のあおりを受け、大手量販店の倒産や経営破たんが続いた 2000年初頭。それまで卸売業に主軸を置きビジネスを展開してきたが、卸売業におけるビジネスの伸びに限界を感じ、それまで子会社であった靴の小売業であるエービーシー・マートを自社のコア ビジネスに据えることを決定。以降、積極的なブランド展開により成長を続けている。この躍進の陰には、ビジネス戦略に合わせたインフラの活用、つまり POS システムの徹底活用なども貢献。 必要な商品が近くのお店にあれば、走って取りに行きます。しかし、やみくもに走っているわけではなく、POS レジを通して他店の在庫状況を確認している。全国の在庫状況を検索して確認できますから、東京のお客様が探している商品がもし仙台にあれば、仙台からお客様のご自宅に直接配送させていただく『直送サービス』を行えばいいのです。こうした対応は、POS システムというインフラがあるからこそできる連携。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/abc-mart.mspx  
サークルKサンクス 流通 コンビニ NEC事例紹介 2006/3/10 CRM   3キャリア対応のおサイフケータイアプリ「トクトクポケット」を利用し、販売促進を強化 コンビニエンスストア業界は、大手チェーンの寡占化が進んできており、椅子取りゲームも最終局面。また、少子高齢化の影響もあり、既存店の売上も対前年を割り込むという厳しい状況が見られる。こうした事業環境においては、いかに顧客のロイヤリティを高め、囲い込みを図るかが重要な経営課題。 2004年7月から電子マネーEdyの決済サービス開始と同時にEdy付きのハウスカード『KARUWAZA CLUBカード』を発行。2005年9月に、『トクトクポケット』を利用した消費者へのサービスの提供を開始。具体的には、値引やスタンプなどの『KARUWAZA CLUBカード』の利用特典を『おサイフケータイ』でも受けられるようにした。 http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/cks/index.html  
サークルKサンクス 流通 コンビニ Fujitsu 導入事例 2006/10/3 情報分析   オンメモリ・データベース活用し大規模バッチ処理と応答を高速化 従来システムの4種類のサーバには多数のデータベース/データマート(データ・ウエアハウスのサブセット)が分散。それによって起こっていた問題が、サーバ間でのデータ重複や処理結果の不整合。 新システムでは、全データの格納先を「セントラルDWHサーバ」に一元化。ただし、それだけでは大量のバッチ処理や高速な応答に対応するのが難しいため、オンメモリ・データベースを搭載した「フロントDB/バッチ・サーバ」を置くことにした。また、Webアプリケーションに変え、外出先で必要なデータを参照できるようになった。 http://primeserver.fujitsu.com/primequest/casestudies/2006/1003/ 日経BPの記事もあり http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20061005/250005/
セイコーマート 流通 コンビニ 日経ビジネス 2015/10/26 新事業展開   製造業へ華麗な転身 コンビニ業界が大手の3陣営にほぼ集約されつつある中で、セイコーマートは中堅以上のチェーンとしては残り少ない独立系の企業だ。同社は北海道にほぼ特化したコンビニの運営で大手チェーンの攻勢をはねのけ、現在は約1170店を展開。道内の店舗数シェアは1位を守り続けている だが北海道は全国平均よりも早く人口減少が進み、コンビニの経営だけでは企業として成長し続けることは難しい。次の成長を模索する中で新たな柱と定めたのが、食品の製造事業だ。それも付加価値を重視し、北海道産食材を使った高品質の食品を、道外に売り込むというものだ。    
セブンイレブン 流通 コンビニ 日経ビジネス 2009/2/2 流通 セブン&アイの破壊 「個店力」が限界を破る 現場の裁量で脱・画一化 常にコンビニエンスストア業界の先頭を走り、進化を遂げてきた。今度は「ご用聞き」と「地方分権」で、限界を打破しようとしている。  コンビニでありながら、卸の役割も担うセブンイレブン。2008年7月、インターネットの通販サイト「セブン-イレブンネット」をオープン。近隣のセブンイレブンに届き、そこで決済して受け取るが、それをセブンイレブンから届けることも。ご当地商品の販売も。   「セブンイレブンに学ぶ発注力」(緒方知行、2007) に、セブンイレブンの第六次総合情報システムに関する解説あり。地域催事の情報を発注端末機で参照でき、発注精度を高めることができるなど。
セブンイレブン 流通 コンビニ 日経情報ストラテジー 2006年1月 流通   究極のコンビニおにぎり誕生 「おいしさ」の数値化で常識破る 目標とする品質基準を数値化する。この手法を確固たるものにしたのが、2001年に取り組んだ「こだわりおむすびプロジェクト」だった。井阪が立ち上げたこのプロジェクトの成功によって、「チームMD(マーチャンダイジング)」と呼ぶメーカーとの共同開発は大きく変わることになった。 目標品質を決めて、「今年は何ができる。来年はこれをしよう」と将来のシナリオを描き、数値でベンチマークしながら目標に近づけていく。こだわりおむすびプロジェクトでは、従来のチームMDにはなかった開発手法を確立した。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20091028/208229/  
セブンイレブン 流通 コンビニ 日経コンピュータ 2006/5/29 流通 単品管理から「個店」対応へ−店舗の立地を徹底分析、「売り切る商売」目指す 本部主導による商品の開発・販売戦略を徹底するあまり、店舗の立地特性に合わせたきめ細かい商品開発ができていないのではないか、という問題意識があった。  新システムでは、立地データや施設データを格納したデータベースのテーブルと、POSデータなどのテーブルを結合させて、立地別・施設別の販売動向を分析するメニューを用意した。立地データと施設データをひもづけた検索が可能で、「近くに病院がある住宅地の店舗では、どんな商品が、どのタイミングで、どれくらい売れているか」といった詳細な販売動向が分かるようになった。  http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NC/20060523/238767/ 日経情報ストラテジー, 2006/11号「主張するCIO 単品管理は店員の20%しかできていない 500億円かけてでも現場の実行力を高める」あり。データウエアハウス・システムについての記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20061031/252264/。IT Japan Award 2007グランプリを受賞、IT Japan 2007での講演あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070919/282412/。
ファミリーマート 流通 コンビニ 日経情報ストラテジー 2011年12月 流通   流行のクラウドは目的ごとに使い分け クラスター分析で個店対応の精度上げる 2007年4月に「店舗システムユーザー委員会」という全社組織を立ち上げ、優秀な営業所長やSVを20人ほど集めて、そこに本部の各部門と我々システム部門が顔をそろえて、どういう形でSVをサポートしていこうかと話し合っています。 これまでも店舗の立地分析はしてきましたが、駅前とか街中とかロードサイドとか、8つの分類でおおまかにやっていたわけです。今はこの部分をもっと突っ込んで話しています。クラスター分析を実施し、例えば商品の時間帯別の売り上げ、要するにどういう時間に何が売れているのかを細かく見るようにしました。   日経情報ストラテジー 2003年9月「取引先に販売情報を開示、物流網の改革と合わせ年間40億円のコスト削減へ」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20030812/1/。日立の事例集に情報分析システムDACSに関する記事あり、http://www.hitachi.co.jp/Prod/comp/soft1/open/casestudy/contents/familymart/index.html。「食シーン協案で前年比125% 情報開示と仮説共有がオリジナル商品生む」(日経情報ストラテジー2005/07号)もあり。「改善職場の作り方」(日経情報ストラテジー2007/05号)もあり。
ファミリーマート 流通 コンビニ 日経情報ストラテジー 2014年7月 情報分析   300人の分析官、ID−POSをより深く 大量出店で増え続けている店舗からのデータについては、売り上げ金額のデータを1時間に1回取っていますし、商品ごとの販売数のデータも1日に8回取っています。店舗を指導するSV(スーパーバイザー)は様々なデータを確認しながら、タイムリーに店舗訪問。 POSデータの分析システムも、2013年に先行してリニューアル。アシストの分析プラットフォーム「WebFOCUS」を使って、非定型の分析も。WebFOCUSの利用者は今、300人くらいいますから、その人数だけデータサイエンティストがいると言えなくもないわけです。    
ミニストップ 流通 コンビニ 日経BP IT経営 2007/1/18 情報分析   競合メーカーのPOSデータまで取引先に開示 コンビニ各社は1店舗当たりの販売高が伸び悩んでいるが、業界内で店舗網が小さいミニストップは、「情報開示の面ではほかのチェーンとの違いを出し、メーカーとの結び付きを強めたい」と考えた。 個店単位のPOSデータや在庫数、さらには物流センターの在庫数などをインターネットを通じて取引先に開示し始めた。そのためのSCMシステムを数千万円かけて構築している。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070117/258912/  
ローソン 流通 コンビニ 日経情報ストラテジー 2010年3月 情報分析 現場任せの仮説・検証はもう古い コンビニエンスストアのあるべき姿は、ITを中心とした仕組み産業だと思うのです。これまで小売業が進めてきた現場任せの仮説・検証では、社会の変化に機敏に対応して需要をつかんでいくことはできません。そこで同社は2009年3月、「PRiSM(プリズム)」と呼ぶ全社業務改革活動に着手。 PRiSMでは、ポイントカードを普及させて入力の精度を上げ、その情報を本部に集約して統計的な分析を加え、店舗が行動に移しやすい形で加工済みの情報を提示する。すべては、少子高齢化という変化に備えて、店舗の納得感を重視しつつ、組織の行動を変えるためである。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100927/352372/ ローソンの業務改革を支える次世代システム「ローソン3.0」とは、http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/0905/25/news095.html。CIO Magazine 2009年3月号「ローソン 低炭素時代の経営理念に沿ったグリーンITの推進を」、http://www.ciojp.com/casefile/t/4/国内事例/5556/ローソン。情報処理学会 デジタルプラクティスVol.3 No.1(2012)「ローソンCIOとしての3つの取組みと業務改革の成果」
ワークマン 流通 作業服 日経ビジネス 2015/12/21 流通   作業服のガリバー おしゃれに“脱皮” ワークマンはニッチな建設作業員の需要を確実につかむことで成長してきた。全国に約750ある店舗網は85%がFCで運営されている。同社の試算によると「建設作業者の40%に当たる120万人がワークマンの固定客」という。 エブリデー・ロープライスで売る戦略。ワークマンの安さを支えているのは、メーカーを巻き込んで構築した商品調達の仕組みだ。ワークマンは、商品企画から製造、販売までの工程を一貫して自社で手掛ける「SPA」にも力を入れている。    
ワークマン 流通 作業服 日経情報ストラテジー 2014年12月 流通   データ経営で社員の給料100万円増 ベイシアはローコストオペレーションを徹底し、価格で競合他社を圧倒しようとしています。IT投資が売り上げの0.5%を超えることはありません。ITに投資をするなら、商品の価格を下げるという考え。 データ経営は、3つの施策。第1は商品の自動発注システムの導入。既に、2013年に自動発注アルゴリズムを開発。ワークマンの本部から、商品を生産する協力会社への発注作業を自動化。第2のテーマは、現場のデータ分析力の底上げ。第3のテーマが、映像ビッグデータの活用。   日経情報ストラテジー2015年2月号「ワークマン ヒトの問題解決力を磨く 店舗指導員がデータ分析官」あり。日経情報ストラテジー2015年10月号「特集1 生体情報で仕事を変える、ワークマン 会員カードより安くて安全」あり。
ロフト 流通 雑貨販売 日経情報ストラテジー 2008年9月 流通 売れ筋に絞らない単品管理で復活 人事改革で店頭の人手不足を解消 都内の大型店「新宿ロフト」の売上高は計画した60億円の半分にとどまり、旗艦店「渋谷ロフト」も苦戦を強いられた。1996年8月に西武百貨店から分社独立して以来、ロフトは最大の経営危機を迎えた。 売れ筋だけに絞らない独自の「単品管理システム」を導入したり、本部と現場をつなぐ「エディター」と呼ばれる売り場の陳列・編集責任者を任命したり、東阪の旗艦3店は店舗の独自仕入れを認める「特区」に指定したりと、かつてない施策を次々と打ち出した。それらが奏功し、2008年2月期は3期連続で増収増益を達成。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090625/198525/  
東急ハンズ 流通 雑貨販売 日経BP ITpro 事例データベース 2010/2/4 VOC   拡張現実の技術で顧客の声を蓄積し販促強化 最初はPOP(店頭販促)の置き換えとして利用しようと考えていた。今では店舗の担当者の生の声を顧客に伝えたり、顧客の売り場での感想を交換したりと、双方向のコミュニケーションを促進できるプラットフォームだととらえている。 2009年12月1日からアップルの携帯電話端末「iPhone」所有者を対象にしたユニークな販促活動を実施している。「AR(拡張現実)」といわれる技術を用い、iPhoneのカメラを通じて店内を見ると、東急ハンズが提供する商品情報や顧客の投稿した感想が浮かんで見えるようにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100201/344051/  
あさひ 流通 自転車販売 日経情報ストラテジー 2006年11月 流通 PB商品の拡充で斜陽論一蹴 快走する“自転車のユニクロ” ホームセンターの台頭によって自転車の販売価格の下落が加速している。多くの販売店が窮地に追い込まれていく一方で、出店攻勢をかけている。プライベートブランド(PB)商品の開発に力を入れ、自社の店舗網で売りさばく。 PB商品の開発段階から携わる。社内にデザインと設計部門を置き、PB商品で使用する部品は部品メーカーに出向いて選定する。多店舗展開しているため顧客の声をじかに吸い上げられる機会を持っている。店舗からのPOSシステムのほか、現場の社員からのアイデア提案を参考にしながら商品開発している。多店舗展開しているメリットを生かして多色展開していて、1車種当たり最低でも4色ある。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061225/257669/ 日経ビジネス 2008/04/14号 「あさひ 成熟でも稼ぐ道はある」もあり。
ヤナセ 流通 自動車 日経情報ストラテジー 2005年4月 CRM 市場開拓で黒字転換。顧客の生涯価値向上に挑む 2001年に卸業務から撤退し、小売業として生き残る道を選んだ。その後、3年間にわたる改革を断行。既存顧客の生涯価値を高める戦略。 アフターサービス部門の業務改革で売上げを伸ばした。また、中古車事業向けの営業支援システムBS-n@viを導入し、商談状況をリアルタイムで把握し適切な対応ができるようにした。   日経情報ストラテジー2006年10月号「御用聞きの精度を向上へ−営業力強化 ヤナセ 2億円かけて営業支援システム稼働」あり。日経MJ 2006/11/17にも記事あり。自動車保険販売の支援システム「TIMS(タイムス)」を2008年9月までに全国の店舗に展開へ、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080319/296639/
ガリバーインターナショナル 流通 自動車(中古車買取) 日経コンピュータ 2012/1/5 営業戦略   “できる”営業をITで育成 三つの仕掛けでiPadを生かす 営業力を強化するためにiPadの活用を推進している。既に約420ある国内店舗のほぼすべてに、合計で約2000台のiPadを導入済み。同社がiPadの活用を急ぐ背景には、事業モデルの改革がある。今後、仕入れた中古車を一般消費者に直接販売する「小売り」を二つめの柱に育てる。 システムに「遊び心を取り入れる」仕掛けとしては、2012年中に稼働予定のソーシャルゲーム型営業支援システム「ガリバータウン(仮称)」がある。仮想空間内の生活を通じて営業担当者が商談のタイミングを知ったり、顧客開拓のノウハウを学んだりするもの。「ゲーミフィケーション」の考え方を取り入れた。   日経情報ストラテジー 2002年1月号「市場価格を把握し、短期間でうりさばく」あり。「車輌自動査定システム及び車輌自動査定プログラムを記録したコンピュータ読み取り可能な記録媒体」(第3738160号)http://www.glv.co.jp/news/2006/0120.html。日経MJ 2007/7/2 に自動査定システムの記事あり。日経情報ストラテジー2010/5号に、SP-PROという顧客との関係作りを重視する新職種の解説あり。日経情報ストラテジー 2011年11月号に「価格査定で待たせない 新端末で“スマート”な買い取り」という記事もあり。iPadとクラウドの利用について、日経産業新聞2012/3/9 の記事あり。
ガリバーインターナショナル 流通 自動車(中古車買取) 日経コンピュータ 2014/10/30 新商品開発   愛車とLINEで対話するサービス 「Amazon Kinesis」で短期構築 クルマの利用者が時折直面する、ちょっとした困りごとの際に、あたかも愛車と「LINE」でやり取りするようにして必要な情報を得られるサービスが始まった。ガリバーがDRIVE+サービスを構築したきっかけは「『コネクテッドカー』構想を中古車に適用できないか」と考えたことだった。 DRIVE+では「クルマを止めてから何分経過したか」「ガソリン残量がどの程度か」「いつクルマに乗ったか」「クルマがどこにあるか」などのLINEのスタンプを用意する。ユーザーがLINE上でスタンプを選んで送ると、DRIVE+のサーバーが回答のメッセージや画像を返信する。    
日産カレスト座間 流通 自動車(中古販売) 日経コミュニケーション 2005/2/15 モバイル 中古車を探す顧客にPDA貸与。無線LANと無線ICタグを駆使  敷地が広大なため,目的の車を見つけにくい。また,新システムの導入前は,顧客は事務所にあるパソコンで車を検索するしかなかったし,概算見積もりは販売スタッフに依頼する必要があり,試乗申し込みは事務所まで戻らなければできなかった。事務所に戻ったり販売スタッフを呼ぶことを面倒と感じる顧客も少なくなかった。 新システムでは,顧客に無線ICタグのリーダーと無線LAN機能を搭載したPDAを貸与する。PDAからは(1)車両の展示位置の検索,(2)車種や年式,修復歴など詳細情報の閲覧,(3)試乗の申し込み,(4)概算見積もり――が可能だ。販売スタッフにPDAを持たせ,業務支援に使うこともある。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/free/NCC/NCC_NET_FRONT/20050304/1/  
オートバックスセブン 流通 自動車用品販売 日経情報ストラテジー 2008年10月 CRM “先読み”DMで反応率25% オイル交換の時期をデータで判断 事業構造の転換期に差し掛かっている。物販は若者の車離れなどで伸びが見込みにくいことから、2005年からの中期経営計画で、次の一手として車検や整備などサービスの強化を掲げた。このサービス関連の販売を強化するために、2007年ごろから会員カードを使ったCRMを強化して成果を出し始めている。 2005年ごろから、ライトユーザー層の来店促進につながる会員データ活用に取り組んだ。試行錯誤から導いた結論は、「過去の購入品目からアプローチするよりも、将来絶対に購入しなければならない商品・サービスを先読みしてアプローチしたほうが効果的だ」ということだ。「この時点でCを買う必要性に迫られているはず」という仮説を立てて送ったDMは明らかなヒット率の向上が見られた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090202/324009/ 一人ひとりが力を持つ「オーケストラ型経営」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20070926/135914/、30年ほど前から「失敗奨励金」というのがある。日経産業新聞2015/4/16「オートバックス、顧客ごとに販促」あり。
ららぽーと(三井不動産) 流通 ショッピングセンター 日経情報ストラテジー 2006年4月 CRM ディズニー並みの集客力を回復 6度に及ぶ起死回生リニューアル ららぽーとの狙いは、どんな顧客がどんな買い回りをしているのか日々把握し、顧客ニーズの分析力を高めようとした。そのための仕掛けが「ららなび」。カードに付加価値を与えて利用を促す。 2001年4月、ららぽいんとカードを導入。1年後には館内にららなびを設置し始めた。ららなびにカードを入れると、利用者ごとの専用サイトが表示される。顧客属性に応じた特売情報や新テナントの案内、割引クーポンの発行、ポイントを増やすゲーム、占いなどができる。同じ画面を自宅のパソコンからも見られる。 現在カード会員は60万人、売り上げに占めるカード利用比率は55%。   日経コンピュータ 2002/7/1にも記事あり。
ルミネ 流通 ショッピングビル 日経ビジネス 2008/11/10 流通 乗客を“上客”にするワザ テナント店員が感涙にむせぶ理由 10年前、ルミネはただの“駅ビル”に過ぎなかった。若い女性客からは見向きもされず、ファッションとは懸け離れていた。1992年3月期に1800億円を超えていた売上高は98年には1500億円台まで落ち込んだ。「好立地にあぐらをかいている」。そんな皮肉も聞こえてきた。 今年最も優れた販売員を選出するイベント「ルミネスト」を開催。働く販売員にとってはルミネスト大会で認められることが最大の栄誉だ。ルミネでは「フロアマスター」と呼ばれる担当者が、日頃から店舗を視察して回っている。ショップが困っていれば、すぐにショップとその本社との間に立って問題の解決に動き出す。力を注ぐのは、売り場の鮮度を保つこと。売り場の乱れを素早く捉え、的確に改善を加える。ルミネが売り場で最も目を光らせるのは、スタッフの接客態度だ。   日経MJ 2008/7/18「常勝テナント 熱血コーチ」という記事あり。「ルミネの法則―売れない時代に売り続ける強さの秘密」(西川立一 著、ぱる出版、2008)という本もあり。 
ルミネ 流通 ショッピングビル 日経情報ストラテジー 2006年8月 情報分析   顧客動向を基に店舗を改善 システム刷新で分析は現場で 「小売業の心を持つデベロッパー」を目指してきた。この際に欠かせないのは、顧客の動向を教えてくれるルミネーカード。入居しているテナントへの窓口となる営業担当者「フロアマスター」が販売動向やカード会員データを分析して指導に当たったり、販売戦略についての企画を提案する。 システム刷新によって、フロアマスターは、従来は不可能だった切り口での分析を次々に行えるようになった。フロアマスターが自ら作り、テナントとのコミュニケーションに使う報告書がいくつか生まれた。 この1つが「カード会員レポート」だ。カード会員を購入頻度と購入金額の2つの軸で9分割してマーケティングを見直すといったことにも取り組んでいる。 もう1つが「ショップカルテ」と呼ばれる報告書だ。新システムには、ほかにも「買い回り分析」や「マップ分析」といった機能を追加。   マイクロソフトの事例もあり、http://www.microsoft.com/japan/showcase/lumine.mspx。「改善職場の作り方」(日経情報ストラテジー2007/05号)もあり。ファッション販売2006年12月号「ルミネの人間主義」もあり。
小田急電鉄(ショップ事業) 流通 ショッピングビル Microsoft導入事例 2009/2/27 流通   競争激化するショッピング センター事業の活力向上へ 近年の大型ショッピング モールの増加など、競争が激化している中、各鉄道会社も、駅周辺のショッピング センター事業のマネジメントの見直しを盛んに進めている。 日々の売上データや顧客データを縦横に活用することで、各テナントとのコミュニケーション力を向上させ、売上利益拡大に向けた日々のマネジメントを効率化している。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/odakyu.mspx  
イオン 流通 スーパー 日経ビジネス 2008/12/8 流通 特集 イオンの誤算 見果てぬ夢「流通革命」 起こし 日本全国の郊外に巨大なショッピングセンターを建て続けた。果てしない成長の物語は、金融市場の混乱や政策の転換で重大な岐路に差しかかった。拡大戦略を見直し、国内事業の再構築と海外展開に舵を切る。 イオンは、かつてない規模で「SPA型総合スーパー」を築き上げるという壮大な目論見だ。 また、イオンは2012年末までに中国全土で100店舗体制を築き上げる計画だ。成長マーケットで一定のシェアを確保することだけが目的ではない。中国は追いかけ続けたウォルマートなどの外資系企業と直接対決できる地だ。    
イオン 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2006年10月 業務改革 ITと業務集約で販管費にメス 店舗事務要員を3分の1に 「イオンの売上高営業利益率はまだ低い。グローバル・リテーラーに追いつかなければならない」とイオンの常務執行役IT担当は言う。2006年2月期のイオン単独の営業利益率は1.28 %で、ウォルマートの5.93%(1月期)とは開きがある。  利益率向上のために、物流網を抜本的に見直す「IT物流プロジェクト」の他に、2002年5月からは、販売管理費を削減するための「ビジネスプロセス改革(BPR)プロジェクト」を始めた。核になるのが、店舗における間接業務の合理化である。紙による非効率な事務作業を、新たに構築した情報システムとネットワークを使った作業に置き換えた。あるいは、店舗で作業するのではなく、業務受託センターに集約するシェアードサービス化を実行。   関連記事あり。http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20061004/249908/
イオン 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2008年3月 IT投資 700億円つぎ込んだ10年間のIT改革 同社は世界で通用する企業集団を目指す「グローバル10」構想を掲げる。何も規模だけで10傑に入ればいいわけではない。消費者も取引先もが認める強い企業になることを目指す。 イオンのインフラ作りを一言でいえば、欧米流の業務プロセスを取り入れていくこと。 グループ企業を含めた広範囲にわたって様々な領域にIT投資を実行し、業務改革に取り組んできた。商品調達分野では、計画起点のMDに切り替えた。そのために、本部で店舗や物流施設に存在する在庫量を単品ごとに把握できる仕組みとして「ODBMS」と呼ぶマーチャンダイジングシステムを順次導入。ODBMSを活用して店舗の業務も変わった。これまで売り場担当者の経験と勘に頼っていた発注業務を、自動発注に切り替えた。取引先とも見える化を進めている。PB商品を供給する取引先を中心にCPFRに取り組んでいる。    
イオン 流通 スーパー 日経BP これぞ、IT経営リーダー! 2006/5/11 流通 安売りのカギは正確な「在庫」情報。自動発注で発注作業を7割減 「イオン2010年ビジョン」の中で、世界に通用する小売業を目指そうという目標を掲げ、1990年代後半から様々な改革に取り組んできた。IT戦略も、この一環として進め、約750億円を投じて店舗や物流、間接業務などにかかわるあらゆる情報システムを再構築。2004年までにほぼすべてのシステムが稼働。 物流センターの中間在庫を把握できるようにしただけではなく、店舗の業務プロセスを見直して、帳簿上の在庫と実際の在庫を合わせることを徹底。精度が高まった在庫情報を基に、一部分野を除き、商品の自動発注を実現。これによって、発注業務にかかる時間は従来の7割減。品切れ率も従来の半分の1〜2%に。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20060511/102102/  
イオン 流通 スーパー NTTデータのお客様事例 2007/9/6 EC   お客さまニーズに根ざした利便性と高いセキュリティで地域への広がりをめざす電子マネー「WAON」 電子マネーをはじめるきっかけとなったのは、電子マネーの普及にともない、『イオンでも電子マネーを使いたい』というお客さまの声が寄せられるようになったこと。 全国に店舗を持つイオンでは、地方自治体などと提携し、“地域通貨”として利用してもらうことを視野に入れ、開発を進めている。地域のショッピングセンターや商店街などのほか、バスなどの公共交通機関、公共施設の利用料、病院などで使える電子マネーを目指す。 http://www.nttdata.co.jp/services/casestudy/case28/index.html 「イオン、銀行も小売り流」という記事もあり。http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071101/139364/
イオングローバルSCM 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2010年4月 SCM   店頭の例外管理は流通業を手本にせよ トップバリュの最大の特徴は低価格。イオングローバルSCMは、イオンと生産委託先のメーカー200社の橋渡し役として、急拡大するなかで46社の店頭で品切れを防止しつつ、余分な在庫は作らない・置かないという相反する課題に日々知恵を絞る。 イオングローバルSCMは過去2年以上の販売履歴に基づいて24週先までの需要を予測する。生産委託先はイオンのセンターにある在庫数も見られる。逆にイオンも生産委託先の工場にある在庫数を把握でき、作り過ぎた在庫が無いか常に目を光らせる。食品のCPFRは古い在庫を持つことが許されないだけに、特にコントロールがシビアだ。    
イズミ 流通 スーパー Unisysユーザ事例 2006/2/24 CRM   販促から決済までを“おサイフケータイ1台”に。業界初の画期的なサービスで幅広い世代に支持される店舗・サービスを実現。 これまでも会員カードである「ゆめカード」を活用したFSPなど、顧客の固定化に向けたさまざまな施策を実施してきたが、今後、市場における競争優位性を確保するためには、店舗・商品・サービスのさらなる高付加価値化が急務の課題。 おサイフケータイを使った新しいサービス「ゆめピッと」では、顧客の携帯電話端末と店舗に設置されたPOS端末・キオスク端末、そして本部のサーバを有機的に連携させ、従来の携帯電話を活用した販売促進策にはない複合型会員サービスを実施。 http://www.unisys.co.jp/club/jirei/izumi/  
イトーヨーカ堂 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2007年11月 物流 イトーヨーカ堂の「現場改革」−トヨタ流改革にパートナー企業を巻き込め 次の改善のターゲットを物流センターに定めた。物流センターの運営はアウトソーシング先のパートナー企業に任せ切りで現場改革の手が行き届いておらず、ヨーカ堂にとっての残された暗黒地帯になっていたから。 ヨーカ堂が音頭を取って、パートナー企業が改善で互いに協力し合える環境を意図的に作り上げている。ヨーカ堂はこれを「ベンチマーク」と表現する。トヨタグループでは「自主研修」と呼ばれるもので、言ってみれば、企業の枠を超えた改善仲間の巡回学習ネットワークである。    
イトーヨーカ堂 流通 スーパー 日経BP ITpro 事例データベース 2009/1/8 流通   安売り店「ザ・プライス」が軌道に、ロスを3分の1に低減し、2009年度は10店体制へ 来期中に、ディスカウントストア「ザ・プライス」を合計10店まで拡大する。プライスの最大の特徴は、ヨーカ堂よりも商品の平均価格帯を10〜30%程度、安く設定していることだ。 プライスのローコスト経営に最も効いているのがロスの低下である。取り扱う品目数を従来の約半分に絞り込んだうえで、(建屋はそのままに)思い切って売り場面積を小さくした。ただし、在庫量は従来の2〜2.5倍多く用意する。小さな売り場で絞り込んだ単品の陳列の密度を濃くし、商品を高回転させることで、狭い売り場に顧客が殺到する仕掛けを作った。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090106/322258/  
いなげや 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2014年1月 流通   セルフレジで担当者3割減 「コンビニ的利用」も拡大 セルフレジの導入を始めた背景には、チェッカーの深刻な人手不足があった。スーパー以外にもパート勤務の社員を募集する会社が増えたことに加え、プライバシー意識の高まりも一因となっている。 レジの精算担当者の雇用難などの理由から、顧客自身が商品のスキャンや支払いを行う「セルフレジ」を4店舗で導入。精算担当者を3割減らすなどの成果を上げた。顧客のレジ待ち時間も短縮。    
ウォルマート 流通 スーパー 日経コンピュータ 2007/6/11 ICタグ   利益生み始めた米ウォルマートのICタグ、納入メーカーもメリットの刈り取りに動く フォードCIOは、「ICタグはサプライチェーンのすべてを変える力がある。我々はその利益のほんの一部しか得ていない。サプライヤにはICタグをどんどん活用し利益を引き出してほしい」と訴えた。 実際、サプライヤの中でもICタグの活用によって、利益を刈り取る動きが目に付き始めている。  P&Gやキンバリーが販促に活用。ディスプレイ業務でのIC活用が有効なことは、P&Gも認めるところ。「ICタグは、新製品の販促ディスプレイの店頭展開をより確実に実行させられる」と話す。ICタグを使い、ディスプレイの店頭出し状況を可視化する。店頭とバックヤード間に設置したICタグ・リーダーによって、いつ、どの店舗がディスプレイを店頭に配したかをリアルタイムに把握しようというもの。    
オークワ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2006年10月 SCM   全国チェーンに負けないIT活用 情報読解力を鍛えて廃棄ロス3割減へ カード会員向けの仕組み(購入金額データに基づき、特典を付与)や、セルフレジを本格導入。固定客の定着に結びついた。次に着目したのがITを活用した廃棄ロスの抑制。経常利益率を現在の2.6%から近いうちに4%へと向上させることを目指している。 2002年11月から全店に700台のGOTと呼ぶ発注端末を導入。 GOT端末には発注数を考えるのに必要な3種類の情報を流している。 1つが翌日の顧客数を左右する天候といった「先行情報」、2つがチラシや日替わり商品になっているかどうかといった「商品情報」、このほかに過去1週間の販売数といった「過去情報」がある。細かい情報を加えれば、10種類以上の情報が詰め込まれている。 効果はすぐに表れた。正価で売れず、割引販売や廃棄せざる得なかった割合が売上高の3.9%から2.7 %へと3年間で約3割削減した。    
オークワ 流通 スーパー 日経BP リアルタイムリテール 2005/6/9 流通   西日本初のセルフチェックアウトレジを導入 “高質スーパーマーケット”という新業態へのチャレンジを進める一方で、次世代をにらんで、西日本では初めてセルフチェックアウトレジの導入に踏み切った。 2002年に社長が米国視察に訪れた際、多くの店舗で利用されていたことから導入の検討を開始。富士通と日本語版を共同開発し、2004年10月に完成、同年12月のオープンにこぎ着けた。4台1組で導入し、操作方法などを案内する従業員を1人配置するだけで済むため、従来に比べてコストの削減を実現することが可能。 http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/case/11/03.shtml 富士通の事例もあり。http://jp.fujitsu.com/featurestory/2005/1026okuwa/
オギノ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2006年1月 CRM   定義を見直し販売力を上げる−「優良顧客」などの定義が突破口に 別荘客と思われる属性の顧客データを調べたところ、来店時には大量に食材を購入してくれる優良客が多いことが分かった。 そうした優良客が重視する商品は、一見、死に筋でもカットしてはいけないと気づいた。それは『来店動機商品』だ。 オギノにとっての優良顧客の定義はシンプル。月間ごとに買い上げ額で10ランク(「デシル」と呼ばれる)に分けて、上位ランクを重視する。前月ランクが上位1〜3だったのに、2ランク以上落ちた顧客は、優良顧客をつなぎ留める努力が至らなかった結果だとして、その想定機会損失額を算出。 さらに「新商品が売れ筋に育つかどうかはダイレクトメール(DM)のヒット率ではなく、むしろその後のリピート率で見る」、「同時購買率の分析は、POSレジを同時に通過したかどうかでなく、同じ顧客が一定期間内に購入したかどうかを見る」などと定義。    
オギノ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2008年8月 CRM 購入動機やライフスタイルを分析 「商品DNA」で売り上げ4割増 オギノは従来のCRMに行き詰まりを感じていた。そこで、2006年夏から、菱食と共同でCRMの改革に取り組んだ。その際に、英小売大手テスコの事例を研究。テスコのCRMの神髄は「顧客が何を買っているかというデータから顧客のライフスタイルを推測すること」。 膨大なデータを迅速に分析できるレベルまで“要約”するため、「商品DNA(特性)」という考え方を採り入れた。顧客像を直接分析するのではなく、購入する商品の傾向を通じて顧客のライフスタイルをあぶり出す。この分析基盤を生かした具体的なアクションとして、個店単位の最適な品ぞろえと、対象顧客を絞ったクーポン発行がある。  http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081020/317282/ 日経BPの記事「サービスを科学する時代へ、オギノが生活者起点で新FSP」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20090721/334110/。チェーンストアエイジThe Interview「お客さま一人ひとりの満足度を高めて勝ち残る」あり、http://diamond.jp/articles/-/16290。
カスミ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2011年2月 店舗運営   短時間ミーティングでPDCA徹底 人材配置効率化で人時売上高7%増 リーマン・ショック後の値下げ競争で消耗し、2009年2月期決算で単体では最終赤字に転落した。黒字転換を図り、管理職のマネジメント力を向上するプロジェクトに着手。 2009年4月から、「蛻変プロジェクト」と呼ぶ改革に着手。パート社員配置の効率化による販売管理費の削減や、店内販促企画の徹底によって、2010年2月期には連結で増収増益となり、既存店売り上げも増加した。従業員1人の時間当たり売り上げである「人時売上高」は向上し、プロジェクト開始前の2009年2月期と比べ、7%増加した。    
神戸物産(業務スーパー) 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2013年6月 流通   セブン、イオンに勝る効率経営 製販一体で格安スーパーを全国展開 「売上高販売管理費比率」が6年連続で全上場小売企業のトップ。2011年度は3.8%。超効率経営を支えているのは「どの商品をどこで販売するか」、迅速な意思決定ができるITシステムだ。 2009年には、ビジネス・インテリジェンス(BI)ツールを導入。基幹システムに蓄積された膨大な販売データなどを加工し、素早い意思決定に活用できるようにするためだ。  http://itpro.nikkeibp.co.jp/atclact/active/14/368405/101400010/  
コープこうべ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2013年10月 流通   日持ちしない食品を自動発注 経験や勘を組織力で生かす スーパーなど小売業にとって、日持ちしない食品の廃棄ロスや値引き販売、欠品による販売機会ロスをどう抑えていくかは経営改善の大きな課題だ。店舗で需要を正確に予測し、メーカーが売れる分だけ製造できれば、仕入れ価格を抑えて消費者に還元できる。 そんな壮大な構想に取り組んだ。卸売大手の日本アクセスと、物流・流通システムの開発などを手がけるリンクの3社が協力して、需要予測型の自動発注システム「SINOPS(シノプス)-R」を導入。 さらに、ある商品を特売すると類似商品の売り上げが減る場合を考慮して、影響し合う類似アイテムをグループ化。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atclact/active/14/368405/101400012/  
コープさっぽろ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2009年4月 CRM 優良顧客数が5年で1.3倍に拡大 Aランクの“浮気”を抑え店舗再生 北海道全域で食品スーパーを展開する生活協同組合コープさっぽろは、優良顧客が競合店に流れるのを阻止するため、組合員の購買分析「FSP」に取り組む。 組合員組織という生協の特性を生かし、道内で先行する会員データベースを使って組合員一人ひとりのクーポン利用や単品の購入実績、毎月の購入金額によるランクの推移を数字で追いかけている。メーカーに対してはPOSデータを全面開示。その代わりにメーカーからは売り場提案を受ける「MD研究会」を立ち上げた。以来、店舗はメーカーによる商品検証の場として利用されている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091224/342609/  
コープさっぽろ 流通 スーパー 日経コミュニケーション 2008/4/1 ASP   食の“安全・安心”をネットで確認最大65万人がGoogle Apps活用 今回採用したのは,「Google Apps Partner Edition」と呼ぶバージョンである。非営利団体は,Partner Editionを無料で利用できる。生活協同組合は非営利団体なので,会員向けに無料で情報サービスを提供可能だ。これだけの規模のシステムを自前で構築するとなると,開発や運用コストはかなりの金額になる。だが,Google Appsを使うことで開発の手間も軽減され,運用コストも抑えられる。 2008年4月から6月にかけて,ネットワークを活用した食品情報提供サービスを始める。狙いは,組合員が購入する加工食品の材料情報などを入手しやすくすることだ。具体的には,(1)SaaSを使ったWebサイトでの情報サービス,(2)コープさっぽろの店舗内に置いたキオスク端末での情報サービス──の二つを提供する。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080404/298023/ 日経MJ2008/1/13「コープさっぽろ メーカーと協業」、日経MJ2008/2/22「食の安全PR ネットを活用」
成城石井 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2009年7月 流通   混乱から回復した高級食品スーパー 10のKPIで店舗運営の基本徹底 老舗の高級食品スーパー「成城石井」は、2004年に買収されて以来、混乱に陥り、2006年に経常利益が買収直前の約3分の1まで落ち込んだ。再建を託されて2007年2月に“改革請負人”大久保恒夫は社長に就任した。 社長就任早々から取り組んだのが、10個前後のKPIをベースに週次のPDCAサイクルを回す仕組みを軌道に乗せることだった。毎週月曜日昼の「経営会議」を新設。前週のKPIの数値を見ながら議論し、その週のうちに改善策を実行させた。 一方でチラシ特売など価格訴求型の販促は原則として禁止した。   「逆境の中で値下げ競争を脱した元気な小売業」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20091208/341781/。「小型店にウェブカメラを設置 本部から売り場改善をアドバイス」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090226/325433/。流通BMS対応EDIに関する導入事例あり、http://jp.fujitsu.com/group/fip/casestudies/20091201.html?fj2。
成城石井 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2010年6月 情報分析   実行度高め、データで検証 改革とシステムは二人三脚 私は現場の打ち手の結果がすぐに分かり、早く次の手が打てる情報システムを築きたいといつも考えています。そのためには受発注がとても重要になります。受発注とPOSのデータをもっと現場の人が使いやすいようにアウトプットする。それから、売り場の陳列情報をきちんとシステム化することも成果を上げるために欠かせません。 重要テーマを3つに絞り、売り場で従業員自身が考えた取り組みの実行度を高める。結果をデータで検証し、それを売り場に反映させるスピードを上げることで、粗利益率は約33%と、3年で約3ポイント向上した。   日経MJ2010/10/11「成城石井の売り上げ管理 IT活用、誰でも職人技」という記事あり。
西友 流通 スーパー CIO 2012年8月 流通   EDLPとEDLCの両輪で進むビジネスと情報システム ビジネス・モデルは「Every Day Low Price」。そしてそれを実現するための「Every Day Low Cost」。同社はこれをEDLPとEDLCという略語で呼んで意識を合わせ、一丸となってビジネスを推進している。 大きなデータ・ウェアハウスを利用して、単品の荷受から在庫まで全部把握し、その強みを生かして発注の最適化をしたうえで、より安い価格でお客様に商品を提供するということを目指していきます。   チェーンストアエイジ 2011年10月1日号「The Interview 西友CEO兼ウォルマート・ジャパン・ホールディングスCEO スティーブ・デイカス」あり、http://diamond.jp/articles/-/14419。
全日本食品 流通 スーパー 日経ビジネスオンライン 2012/9/4 流通   大手に対抗するには情報を武器に 40年前からの積み重ねでビックデータを生かせ ほかのボランタリーチェーンと比べ、全日食が圧倒的なアドバンテージを誇るものがある。POSシステムやデータ管理などの情報系を使っての指導や支援である。 同チェーンでは、まず本部が充分な説得力を持ってはっきりと売れ筋の商品を決め、それを加盟店と一緒になってしっかり売っていこう、という発想を重視。売れ筋も死に筋も本部主導になり、加盟店がわかりやすい基準を設定。  http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120820/235821/  
全日本食品 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2009年5月 流通 “最適売価”で売上高2割増 小規模店でも「毎日低価格」実践 自社だけが扱うPB(プライベートブランド)商品の大量仕入れでバイイングパワーを発揮し、利益率を高めようとしている最近の大手小売業に対し、全日食は逆の戦略を取る。 「PB商品よりも、誰でも知っているナショナルブランド(NB)商品を“最適売価”で売るのが基本だ」と説明。HEART-ONE(新しい基幹情報システム)のデータから、理論的に利益額を最大化できる“最適売価”をはじき出している。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100225/345089/ 「売れる売場のために死筋商品カットや適正売価、適正発注を」というDIAMOND流通フォーラムのセミナーレポートあり、http://www.diamond-friedman.co.jp/dfonline/smr/report/frm0903/kouen_05.html。「顧客を細かくグループ分けしてクーポン発券」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090318/326805/。FSPも、日経MJ 2009/11/4より。「逆境の中で値下げ競争を脱した元気な小売業」という記事にも出てくる、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20091019/339077/。
タイヨー 流通 スーパー NEC事例紹介 2007/3/12 流通   生鮮食品のEOB(電子発注台帳)システムを導入し、ロス排除と作業効率の向上を実現 売上ばかりでなく、利益を上げるには従来のように“経験と勘”に頼り切るのではなく、ITの力を借りる必要があります。日配EOBの導入につづき、生鮮EOBシステムの導入を進めたのも、利益をいかに確保するかという課題解決を目指したからにほかなりません。 生鮮EOBシステムでは、PI値による商品販売予測、レシピにもとづく原材料発注数量の自動計算、時間帯別販売傾向を加味した生産計画作成などの機能を実現。同時に青果センターシステムや鮮魚市場買い付けシステムと連動させ、産地情報が入手でき、仕入原価もわかる仕組み。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/taiyo/  
ドン・キホーテ 流通 スーパー 日経ビジネス 2013/2/18 流通   心地よい魔境に進化 ドンキには「主権在現」という言葉がある。「主権は現場にある」という意味だ。店長はいわば各店の「経営者」。何をどう仕入れ、売値をいくらに設定し、どのように陳列するかといった販売戦略は各店舗に一任されている。  各売り場の商品や棚作りの権限はカテゴリーの担当者が持つ。顧客を最もよく知る者が現場での権限を握る。実際、宜野湾店を見ても、客が思わず商品を手に取りたくなる周到な仕掛けが至る所に施されている。加えて、品揃えはもとより、柱や壁紙の柄にも沖縄という立地特性を反映した。   「主張するCXO インタビュー」日経情報ストラテジー2012年9月号、自動発注はしない。
ドン・キホーテ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2015年8月 情報分析   現場の情報、その場ですぐ使う 2014年6月期の決算で、25期連続の増収増益。2015年6月期にさらに記録を伸ばす見込みだ。その源泉は、店舗や売り場などの責任者に権限を委譲し、現場主導で売り場を作っていく「個店主義」だ。 ただし業績連動型報酬という金銭的なインセンティブを与えて、自助努力に任せているわけではない。店長や売り場の責任者が、高い「商売人パフォーマンス」を発揮できるよう、情報提供を惜しまない。全国約300店舗のPOSシステムからデータを吸い上げ、リアルタイムに現場にフィードバックしている。    
ハローズ 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2008年1月 業務改革   24時間営業のスーパーマーケット 深夜客期待しない24時間営業夜間に作業集め14年連続増益 一般的に深夜営業に踏み切る場合、日中に来る客とは異なる層を取り込めるか、顧客の平均来店回数を引き上げる算段がつかないと実行はしない。そのうえでコストを抑えたオペレーションを確立できるか、が決め手となる。 24時間売り続けるのではなく、昼間にたくさん売るために夜はその準備時間に充てた。非生鮮食品の補充は夜間に集中。通路に商品を並べたり、デイリー商品などの補充は、顧客がほとんどいない間に済ませている。清掃も深夜だ。 大規模の店でも深夜1時にはレジに店員は常駐していない。店員は商品陳列の合い間にレジに立つ。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080319/296560/  
ベイシア 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2014年8月 流通   2種類のアルゴリズムで予測 自動化で発注業務を“ゼロ”に 売上高に占める販売管理費の比率は、20%以下。セブン&アイ・ホールディングスと比べても、10ポイント近く低い水準。ベイシアは商品を常に同じ低価格で提供する「ESLP」を掲げる。 安さを支えるのは、独自開発した需要予測システム。商品特性に合わせて2種類のアルゴリズムを使い分け、食料品の発注を自動化。売り場担当者の業務の3割を占めていた発注業務を“ゼロ”にした。    
ベイシア 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2015年2月 情報分析   カネにまつわる無駄を省く IoTで混雑予測、レジ待ち撲滅 食品スーパーにおけるクレームで断トツに多いのがレジ待ちといわれる。レジ待ちをなくしCSを高めるには、たくさんのレジを開けておくのが手っ取り早い方法だ。とはいえ、これでは大勢の従業員をレジでの精算業務に張り付けておかなければならず、コストがかさむ。 ベイシアが予測システムを導入した狙いは、CSとES、従業員の生産性という3つを同時に高めることにある。予測システムで15分後と30分後に必要なレジの台数を予測し、レジの開閉をうまく調整できれば、限られた人員で最大限にCSを高められる。 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO84123490Z00C15A3000000/ 富士通事例「お客様満足の向上と収益拡大を目指しレジ運営業務とMDプロセスの改革を推進」(2015年12月公開)あり。http://www.fujitsu.com/jp/about/businesspolicy/fieldinnovation/case-studies/case31/index.html
ベイシア 流通 スーパー 日経BP ITpro 事例データベース 2009/5/22 流通   18%の販管費率をさらに引き下げ 流通BMSの採用と品出し回数の激減で実現へ ベイシアが大手に負けない低価格で競争力を維持できているのは、販管費率の低さがあってこそ。数年以内に、次世代の業界標準EDIの採用と、売り場での品出し回数の激減で、現在約18%の売上高販売管理費率(販管費率)を17%に引き下げる計画を立てている。 2009年度中に、菱食や伊藤忠食品といった大手の卸業者など、ベイシアの取引額の60〜70%を占める主要な仕入れ先75社との間で、次世代標準EDI「流通BMS」を開始。同時に、売り場での品出し回数や商品の前出し回数を大幅に減らしながらも、陳列ボリュームの少なさを回避できるよう、商品ごとの適正在庫数の割り出しを進めていく。ベイシアはこれを「販売数と陳列数の比例化」と呼んでいる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090519/330260/ 日経MJ 2009/5/29-5面「販売数と陳列を完全連動 〜ベイシア」あり。
ヤオコー 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2014年11月 情報分析   ID付きPOSで顧客を15分類 仮説検証でターゲット狙い撃ち 2014年3月期決算で連結22期連続増益を達成した優良企業。パート社員が顧客に献立を提案するなど、現場力の強さでも知られている。さらなる成長を目指して導入したのが「ヤオコーカード」と呼ぶポイントカード。 分析手法は、顧客を「年代」と「購入頻度(ランク)」の2軸のマトリクスで15パターンに分類。カード登録情報から顧客の年代を特定し、49歳以下の「ヤング(ファミリー)」層、50〜64歳の「ミドル層」、65歳以上の「シニア」層の3つに分類。それぞれを購入頻度に応じてSからDまでの5ランクに分類。店頭で販売する全商品を対象に、15パターンの顧客層それぞれが何%の売り上げシェアを持っているかを算出。各店舗の担当者はそのデータをにらんで、価格や陳列を考える。    
ユニー 流通 スーパー Microsoft導入事例 2007/2/9 EIP   全従業員の情報共有をスムーズにする社内ポータル構築により、お客様サービスを創出する売り場活性化を実現 もともと現場の声を最大限に活かそうという社風があり、社員は勿論のこと、現場の主力であるパート従業員の皆さんにも、各店舗の売場作りなどに活かせる情報を等しく提供することで、社内の活性化に貢献できるシステムにしたいと考えた。  IT に接する機会が少ないユーザーでも、悩むことなくワン クリックで情報を入手できることを心がけている。さらに大切なことは、従業員が売場の改良などといった『次のアクション』を行えるような、質のよい情報を提供。それによってはじめて本部と現場が結びつき、店舗・売場の活性化につながる。社内ポータルに課せられた機能は、1. 社内コミュニケーション。2. 情報共有。3. 電子マニュアル。4. 店舗報告。5. 緊急連絡。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/uny.mspx  
原信 流通 スーパー 日経BP リアルタイムリテール 2005/2/24 流通   地場に密着した店舗展開とカスタマーサービスの充実で激化する値下げ競争を生き抜く 2003年10月から新潟に進出してきたスーパーセンターのPLANTやベイシアなどとの激しい値下げ競争に直面。値下げ競争は「日配品」と呼ばれる飲料や総菜など、食品スーパーの利益源泉である商品にまで及ぶ。 独自の物流システムによって、粗利率の約1%削減を実現。品揃えについては、現場の店長に大きな権限を付与。ただし、毎週、本部スタッフが集まって会議を行い、各店舗の販売成功事例を紹介。、“売り場の標準化”と“作業の標準化”を目指す「レイバー・スケジューリング・プログラム(LSP)」という実験的な取り組みも行っている。 http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/case/06/index.shtml Itpro「システムと物流センター刷新でローコスト経営に磨き」(2006/10)もあり。http://itpro.nikkeibp.co.jp/a/it/jirei/jir_1101/ji_30.shtml
全日本食品 流通 スーパー 日経コンピュータ 2011/9/1 流通   大手スーパーに負けない、鍵は情報化とハイタッチ ボランタリーチェーンの全日本食品は小型スーパーや個人商店1800店舗を組織化し、地域に根ざすこうした中小零細小売店の経営を支える。大手チェーンストアに対抗する武器は、総額70億円を投じた情報システム。 店舗向けとしては現在、自動発注システム、会員向けポイントカード、そして顧客ごとに個別の特売チラシを発行する「ZFSP」などの導入が進んでいる。そして今、新商品を紹介するプログラムも、大手メーカー二十数社の参加を得て開始。個別特売チラシの仕組みを利用して、顧客の購買履歴から、新商品に関心を持ちそうな人にクーポンを提供するもの。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20111104/372487/ チェーンストアエイジThe Interviewあり、http://diamond.jp/articles/-/834。
大丸ピーコック 流通 スーパー 日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース 2007/11/1 流通   商品発注システムを刷新 生鮮品、加工食品などで発注精度向上を狙う これまで使ってきた発注端末は発注数を打ち込む入力機能しかなく、情報の表示機能がなかった。このために的確な発注にはある程度の経験が必要だった。 全68店にタッチペン式の新しい商品発注端末「EOB」を398台導入。経験の浅い発注担当者でもすぐに発注業務がこなせるようにして、生鮮品などの廃棄率を引き下げていく。また、加工食品に代表される陳列期間がやや長い定番商品の自動発注システムを刷新した。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071029/138917/ NECの事例紹介もあり。http://www.nec.co.jp/library/jirei/daipsp/index.html
日本生活共同組合連合会 流通 スーパー 日経情報ストラテジー 2009年8月 流通 餃子が傷つけた安全安心のブランド 組織の壁越え信頼回復に取り組む 中国産冷凍餃子で重篤な健康被害を引き起こし、大きな社会問題となる。多層化した組織で情報共有が進まず、事故の予兆を見落とした。品質保証体系を見直し、取引先、商品、顧客の視点で再発防止に取り組む。 餃子事件の苦い教訓を生かし、「クイックプロ」と呼ぶ専用システムで、関係者が連携して迅速に対応する基盤を整えた。 苦情のすべてを営業本部のカスタマーサービス推進部でデータベースに入力し、重大事故につながる可能性のある案件は「注意喚起速報」として、品質保証本部の安全管理担当者や商品本部の担当者に自動的にメールを送る。速報を受けて安全管理担当者が重大性を判断し、検査センターや工場点検、物流の担当者などと協議して、部門横断で対応、調査に当たる。調査結果が出ると、カスタマーサービス推進部で回答書面を作成し、組合員にフィードバック。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090618/332168/  
ジャパンエナジー 流通 石油 日経BP リアルタイムリテール 2005/2/10 中間業者支援   中核のJOMOサービスステーションをネット経由で強力に販売支援 より利益率の高いクルマ関連商品やサービスを提供する店舗へとシフトしなければならない。同時にSSにおける業務効率を改善する必要もある。こうしたことをトータルに支援。 全国に約4000店舗ある「JOMOサービスステーション」の店舗管理と顧客・車両管理を支援する特約店向け情報システム「JSIS(JOMO Strategic Information System)2004」を刷新。 http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/case/05/index.shtml  
トレジャー・ファクトリー 流通 中古品 日経BP ITpro 事例データベース 2009/7/14 流通   中古品の買い取り価格レンジを自動算出 月間3万件の店舗持ち込み査定をPOSシステムで支援 1995年の創業以来独自開発を続けてきたPOSシステムを進化させて業績を伸ばしている。リーマンショック以降、市場環境は厳しさを増したが、2008年11月にはPOSシステムに中古品の買い取り査定を支援する新機能を追加することで、利益率の悪化を軽微に食い止めることができた。 2008年11月に追加開発したのは、単品ごとに買い取り価格の上限と下限、すなわち「範囲」をシステム表示できる機能だ。その買い取り価格のレンジを守りながら、最終的には各店で査定を担当する社員が自店の地域性や客層まで考慮して、その店での買い取り価格をワンプライスで決定。持ち込み客に提示している。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090710/333506/  
ジュピターショップチャンネル 流通 通販 日経情報ストラテジー 2008年4月 販売管理   テレビ通販で年率50%の急成長 ライブ感とリピート優遇でファン獲得 「物が売れない時代」に、過去数年は前年度比で30〜50%の大幅な売り上げ増を達成した。生放送の強みと、スピーディーな受注体制でリピート客の心をつかんでいる。 同社の番組作りの特徴は、まずは“ライブ感”。さらに番組を盛り上げるのがテレビ画面の下に表示されている商品の「受注件数」だ。今この瞬間に「めちゃくちゃ売れている」ライブ感が顧客を興奮させる。同社ならではの受注システムが、こうしたライブ感を裏で支えている。受注経路はコールセンターのオペレーターのほか、IVRやインターネット、携帯電話など様々だ。マルチチャネルで数千件もの受注を瞬時にこなしながらも、受注件数や電話の待機件数、そして残りの在庫数をリアルタイムに集計して、生放送中の番組スタジオでスタッフが常に確認。リピート客を優遇する仕組みも。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080702/309959/  
ニッセン 流通 通販 日経情報ストラテジー 2010年12月 流通   ぽっちゃりさんが笑顔で服を買う 初めての実店舗が1年で黒字化 2003年1月に専門カタログで始めたスマイルランドはぽっちゃりな女性の読者モデルを起用するなど、似たような体型の女性から支持を集め出す。ただし体型に悩む女性客の間では「商品を手に取って選びたい」という要望がくすぶっていた。2009年10月に洋服事業では初の実店舗オープンに踏み切る。 ニッセンはスマイルランドを利用する女性客を親しみを込めて「スマイルさん」と呼ぶが、「専門カタログを6年続けてきた実績があり、どこにスマイルさんが住んでいるのか分かっていた」。店舗はスマイルさんから不満を聞ける場所。   日経情報ストラテジー2003年6月号「顧客志向の改革に挑む」や、CIO Magazine 2010/4/6「ITも駆使したダイレクト・マーケティングで“顧客の声”を引き出す」あり。
ニッセン 流通 通販 CIO 2010/4/6 EC   ITも駆使したダイレクト・マーケティングで“顧客の声”を引き出す 我々が最も重視しているのは、モバイル・サイトを利用するユーザーの意見を積極的に取り入れ、迅速に機能やデザインを改善することだ。また、モバイル・サイトに関しては、手軽に利用できなければアクセスしてもらえない。 2008年1月から『目安箱』という名のメール・フォームを設置し、ユーザーに意見や要望を投稿してもらうようにした。届いた内容は、精査したうえで優先度の高いものから速やかにサイトに反映させている。   分析にはTeradataを利用、http://www.teradata-j.com/casestudy/cas_55.html。
ベルーナ 流通 通販 日経情報ストラテジー 2010年10月 業務改革   成功体験にとらわれサービス品質が低下 業務改革断行し、KPIで根付かせる これまで、サービスレベルが低くてもお客様に受け入れられてきた歴史がありました。主要なお客様は、40〜60代の比較的年齢の高い女性で、客単価も5000〜1万円と通販業界では高いレベルを維持してきました。しかし、新規獲得顧客数は2002〜2006年に頭打ちとなり、その後は減少しています。 2006年から総合通販事業を対象に、商品の注文から発送までの業務改革を遂行し、2010年1月に新システムを全面稼働させた。受注から配送までの期間を10日以上短縮するなど、顧客サービスを大幅に改善した。今後はデジタル化した商品情報のデータベースを拡充し、お客様が使うツールがデジタルでもアナログでも対応できるインフラを整えていきたい。   アットマーク・アイティ(@IT)の事例研究 2003/7/5「eCRM機能の拡充でショッピングサイトの取引額が倍増」あり、http://jp.sun.com/solutions/cstudy/secom_j.html
ベルーナ 流通 通販 日経情報ストラテジー 2011年3月 業務改革   「見える化」の基準を疑え 方針転換に伴い戦略KPIを変更 時間当たりの作業処理件数などの効率性指標が多く存在する一方で、顧客サービスのレベルを測る指標は極めて少なかった。 リピーター重視の新戦略を打ち出すに当たり、現場のKPIを効率性重視から顧客重視に切り替えた。「フルフィルメント」と呼ばれる通販のオペレーション全般で、11の改革テーマを設定し、顧客サービスのレベル向上を目指した。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378094/  
ベルーナ 流通 通販 CIO 2012年6月 KM   全員参加型のコラボレーションでスピード感のあるビジネス展開を実現 現在、ベルーナでは、社内のコミュニケーションのほとんどがグループウェアを用いて行われる。上司によるさまざまな承認事項や会議の前の担当者間/部門間での打ち合わせ、緊急案件の情報共有など、多くの日常業務がグループウェア上で回っている。 機能的にはEIP(Enterprise Information Portal)の要素をイメージしている。グループウェアを見て何かに気づき、さらにそれを追求するために情報ソースにアクセスできるような仕組み。グループウェア・システムをSaaSに移行することで、日々進化するITの動向に適応できるようにした。モバイル展開も加速。    
千趣会 流通 通販 朝日新聞デジタル 2011/12/21 クラウド   クラウドでストレスなく利用できるネット通販を実現 ここ数年、ベルメゾンネットには、事業拡大に伴い、ひとつの課題が生まれていた。それは一時期に集中する大量のアクセスに対して、どう対応していくかという点だった。 「ベルメゾンネット」にクラウド・コンピューティングを採用。2010年8月からクラウドへの完全移行を図っている。これにより、同サイトへのアクセス集中時にも安定したサービスを継続的に提供できる仕組みを構築し、大きな成果をあげている。 http://www.asahi.com/digital_sp/cloud_exp/TKY201112200341.html 後編は、http://www.asahi.com/digital_sp/cloud_exp/TKY201112270315.html。IBMの事例紹介もあり、http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20101029senshukai.html。カタログ配布プロセスのための顧客抽出システムについては、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/senshukai/。「インタビュー 通販はサイエンスだ 独自の提供価値で差異化」(日経コンピュータ 2013年03月07日号)もあり。
ソニーマーケティング 流通 電機 日経情報ストラテジー 2007年7月 業務改革   コールセンターをKPIで管理 顧客対応の効率化で人員を削減 90年代からは1次オペレーターは徐々に派遣社員になり、99年からはオペレーターやスーパーバイザーの確保と業務管理は専門業者に業務委託する形態へと外注化した。その結果、前向きな目標を持っても、業務改善のノウハウを再構築することから着手しなければならなかった。 COPC-2000規格で要求されるKPIを設定し定期的に改善策を検討することで、コストとサービス品質の指標を同時に向上。例えばコスト面では、通話時間をオペレーター用画面へのログイン時間で割った稼働率は2003年度の70%から2006年度は80%に上がった。2003年以来、オペレーター全員を対象に1カ月に1度、3コールずつコーチ役の正社員が対応を聞いて評価を付ける。    
ソニーマーケティング 流通 電機 日経コンピュータ 2007/4/30 サポート 翌朝修理も可能な受け付けシステム サポートでSONYブランド復権へ 情報システムのあり方について、ソニーは02年ころからグループ全体での見直しを進めてきた。情報システム再考の最大のテーマは、「ソニー・グループ全体で、1つのIT基盤を構築すること」。SONYブランドの復権に向け、商品力だけでなく、アフター・サービスでの顧客満足度向上を狙う。業務プロセスを徹底して共通化することで、“シンプルな”システムを目指した。 SPEAKプロジェクト・チームが、まず取り組んだのは、修理のあるべき姿の共有。修理の受け付けから実際の修理作業、修理済み製品を顧客に返却するまでの全修理プロセスを見直していった。2007年2月にWebサイトに新規追加された故障修理の受付サービスでは、深夜2時までに申し込めば、早ければ翌朝には訪問修理できる体制を確立。   日経MJ2007/12/3「生かすIT  ソニー  生産・物流・在庫管理システム」という記事あり。
ウエルシア関東 流通 ドラッグストア 日経情報ストラテジー 2009年2月 CRM   4万人の携帯サイト会員を組織化 来店促進メールで売り上げ2割増 多数の競合がひしめくドラッグストア・チェーンにとって、競合他社に浮気しない優良顧客の確保は、安定して利益を稼ぐ必須条件といえる。いかに顧客と良好な関係を築くかに、各社は工夫を凝らしている。ウエルシア関東は、携帯サイトを優良顧客を確保する手段に位置付ける。 携帯サイトを顧客の声を聞ける場として取引先のメーカーに提供。携帯サイトを活用して4万人の顧客会員に定期的にアンケートを実施。回答者に店頭で景品を提供するなどの施策を組み合わせて来店を促進し、広告掲載商品の月間売り上げを平均20%高める成果を上げている。効果が伝わるにつれて、アンケートを要望するメーカーの数は着実に増えてきた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090824/335882/ 「ウエルシア関東、POSデータと携帯サイトの会員情報を連動」という記事も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20081120/177845/。「明治製菓  小売企業の携帯サイトでアミノコラーゲン販促」という記事も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081204/320693/。
コスモス薬品 流通 ドラッグストア 日経情報ストラテジー 2006年9月 CS向上   接客日本一の安売り店を作る 小商圏で「たくさん何度も」 狙うのは、ショートタイムショッピングとワンストップショッピングの両立だ。言い換えれば、顧客の「来店頻度」と1回の買い物での「買い上げ点数」を同時に追求。そのために、「接客で日本一」を目指し、安売り店ながら接客と店内の快適性を重視し、顧客には短時間でお得に、そして気持ちよく買い物してもらう。 店舗の入り口では、「グリーター」と呼ばれる案内係が元気に声を出して顧客を出迎え、サッと買い物カゴを手渡す。顧客が、商品の場所を質問されると、すぐさまグリーターは顧客を売り場に案内。 「グリーターは店内の司令塔」で、彼らはいつも顧客と売り場、駐車場にまで目配せしている。店員はいつでもグリーターにポジションチェンジできるように、全員が店内のすべての業務を受け持てる「多能工」として訓練されている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061030/252134/  
サンキュードラッグ 流通 ドラッグストア 日経情報ストラテジー 2010年12月 流通   顧客ID付きPOSで50社超と販促 陳列の工夫などで売上高3%アップ サンキュードラッグが顧客ID付きPOSデータの活用に力を入れる理由は大きく2つある。1つ目は同社が半径500mを商圏とする狭小商圏戦略を採っており、1店舗当たりの対象となる消費者数が少ないためだ。2つ目の理由は、大規模チェーンとの価格競争に巻き込まれることを避けるためだ。 顧客ID付きのPOSデータを取得できるようシステムを導入したのは2006年11月。同時に分析ツールも導入した。社内の販促担当者やバイヤー、店舗運営の担当者向けはもちろん、研究会に参加するメーカーや卸の担当者がデータを分析できる仕組みも整えた。2007年1月には「マーケティング室」を設立。そして2007年4月、潜在需要発掘研究会を設置。    
セイジョー 流通 ドラッグストア 日経情報ストラテジー 2005年12月 CRM データ分析に「心理」追加 ハイブリッド型で勝つ 本部と店舗が一体となってハイブリッド型のCRMを実践中。店舗では高度な接客技術を持つ「ロイヤルカウンセラー」が顧客のニーズをきめ細かく吸い上げて商品を提案する。一方で本部は、「セイジョー・クラブカード」と呼ぶポイントカード会員の購買履歴を基にDMを打って来店を促す。 セイジョー・クラブカードを導入してから、カード会員の情報を基にターゲットを絞り込んで販促を展開。新型店舗「ジュエル・ボックス」は顧客の視点をより重視した店舗。化粧品の口コミサイト「@cosme(アットコスメ)」と提携。会員に人気の高い商品を中心に仕入れるほか、サイトに投稿された口コミをPOPに掲載。店内にはアットコスメの口コミを検索できる専用端末も設置。     
セイジョー 流通 ドラッグストア 日経BP ITpro IT経営 2006/11/16 CRM   セイジョーの優良会員は非会員の2倍買う 会員カード「セイジョー・クラブカード」を持つ顧客のデータベース分析や、メーカーや卸にPOSデータを提供して共同で売り場の棚割を決めていくシステム「セイジョーリンク」の取引先への浸透といった積極的なシステム活用。 カード会員は非会員と比べて、買い物1回当たりの購入単価が1.7倍高いことが分析結果から分かってきた。中でも年間6万円以上、セイジョーで買い物をしている「優良会員」は、非会員よりも購入単価が2.1倍高い。そこで各店の店長には、「カード会員の獲得に向けた勧誘活動を積極的に実施するように」と指示。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20061115/253856/  
セイジョー 流通 ドラッグストア 日経BP ITマネジメント 2006/7/5 ICタグ   RFIDを利用して化粧品売り場で仮想メイク体験 専門性とサービスに重点を置いた「専門店型ドラッグストア」を目指したユニークな展開をしている。『美と健康』という視点で専門性を持った商品の提案と販売を行う『ヘルスケアストア』をコンセプトに店舗展開。 口コミ情報を見ながら、化粧品を買えるお店を作ってみよう、ということで、アンテナショップであるジュエルボックスを開業。「ヘルスケアセイジョー茶沢通り店」では、化粧品のパッケージをリーダーにかざすだけで仮想メイク体験ができる「メイクアップシミュレーション」を実証実験。 http://premium.nikkeibp.co.jp/itm/case/13/04.shtml Chain Sore Age 2006.3.1号「顧客満足の最大化へCRM強化図る」
イオンフォレスト 流通 化粧品 日経情報ストラテジー 2010年2月 販売管理   客単価から「買い上げ率 重視」に転換 THE BODY SHOPは英国発祥の化粧品ブランドで、日本ではイオンフォレストが店舗展開。近年は積極的な出店政策と、客単価の引き上げ戦略(高価格商品の導入や、複数商品のセット販売など)で成長を遂げてきた。その戦略が行き詰まったのが2008年秋以降だった。戦略を見直すに当たって、着目したのが買い上げ率というKPIだった。 不況で客単価が落ち込むなか、入店客に占める実際の買い上げ顧客の割合を高めることを重視。入店客数を計測できる「入店カウンター」を設置し、入店客数と買い上げ率データを自動取得できる環境を整えた。今後は買い上げ率が高い店舗の施策を標準化して、全店に広めていく。   CIO Magazine 2009年7月号「企業風土に根ざした情報共有基盤を構築せよ」によるとネクスウェイのSaaS型情報共有システム「店舗matic」を導入、http://www.ciojp.com/contents/?id=00005516;t=41
ファンケル 流通 化粧品 日経情報ストラテジー 2009年9月 SCM   物流センターを集約して人員30%減 ICタグで誤配送率0.01%を達成 継ぎ足しで増設したセンターが8カ所まで広がってしまった。各商品を別々のセンターから出荷し、顧客が商品を受け取る回数が2回以上に分かれる「別送」があった。しかも、間違った商品が届く誤配送もまれに発生していた。 8カ所のセンターに商品を供給し、そこから多方面の販売チャネルに出荷するという従来の物流形態は、製造ロット管理や先入れ先出し管理を徹底するには煩雑だった。 8カ所に分散していた物流センターを1カ所に集約し、ICタグと自動倉庫を導入。ICタグを1万4000枚採用し、ピッキングや検品時の商品識別や高速で動くラインの道筋制御を自動化。その結果、従来より30%少ない約200人で運営できるようになった。2009年5月までに誤配送率はかつての4分の1、0.01%まで低下。在庫日数は28日から24日に平均4日分減らせた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100716/350387/ 日経情報ストラテジー2010年12月号「ERP稼働契機にムダ圧縮 3カ月先の原材料所要量を外部に開示」あり。NECの事例解説あり、http://www.nec.co.jp/library/jirei/fancl/。日経MJ 2008/10/1 ファンケル 関東物流センターの記事あり。日経産業新聞 2007/9/20「ファンケルの研究」あり。
ファンケル 流通 化粧品 日経情報ストラテジー 2013年2月 CRM   顧客の「買いたい瞬間」を見極め CRMでリピート率が上昇 2012年3月、CRMシステムを刷新した。能動的に顧客に働き掛けることもできるようになった。具体的には、店頭で配った乳液のキャンペーン情報を通販サイトに表示するといったように、販売チャネルをまたいで、顧客の潜在ニーズを引き出すことが可能になった。 ファンケルは新たな仕組みを生かすため、商品ごとの「臨界点」を見極めている。臨界点とは既存顧客のリピート率が大きく上昇する購入数を指す。こうした臨界点を把握し、顧客が商品を使い切りそうなタイミングでメールマガジンなどを送れれば購買意欲をかきたてられる。   「顧客満足度向上にデータを生かす」(日経ビジネス2012年5月7日号)あり。
ファンケル 流通 化粧品 日経情報ストラテジー 2014年4月 流通   販促シナリオを自在に実装  マーケティングオートメーション リピート購入を促すため、優秀な販売担当者はどんな風に顧客に提案するだろうか。そのための判断や働き掛けをシナリオ化し、自動実行するマーケティングオートメーションを導入。 休眠期間や購入商品などによって条件を分岐するシナリオをマーケティング担当者が作成。これに沿って、ファンケルでは顧客1人ひとりに異なる内容の「パーソナルメール」を週1回程度、最大で約100万人の顧客に送ることができるようになった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20140521/558303/  
ファンケル 流通 化粧品 日経コンピュータ 2012/3/1 CRM   タブレットで顧客別の悩みを把握 ITを駆使し、ブランド刷新に挑む−CRM強化 化粧品のブランド刷新に合わせ、情報システムの強化を進めている。狙いはリピーターの獲得と、一人当たり購入金額の増大だ。タブレット端末を導入して顧客接点を変え、CRMシステムも一元化。購買履歴を精緻に分析することで、顧客の“浮気”を察知できるようにした。 直営店とネット通販、コールセンターの全ての販売チャネルで情報を共有。顧客別の推奨商品や購買履歴を活用できる仕組みを整えた。購買履歴を管理し、買い換えサイクルを見える化。購買日と数量から、顧客が持つ化粧品の残量を推定。   「接客力、ITが鍛える、顧客との接点、生かし切れ 化粧品販売 データ共有、提案多彩に」日経MJ 2012/01/20 あり。
ファンケル 流通 化粧品 CIO 2009年9月 VOC   「声なき声」に耳を傾け、顧客に満足と幸せを届ける ファンケルの社是である「不の解消」は、「お客様の不安を安心に、不快を快適に、不満を満足に変えてしまう仕組み作りや商品を見出せば、必ずやビジネス・チャンスになりうる」。近年、その“不”がだんだん見えづらいものになってきているという。 「VOC:顧客の声」への傾聴のさらなる強化。ファンケルでは、1990年前半から通称「ヤッホー・システム」と呼ばれるVOCシステムが運用されている。同システムに集約された顧客の声は、2004年から週次で開かれている同社のCS委員会でも紹介される。その場では、本部長クラスの管理職が顧客の声を直に見聞きすることになる。   ユニシスの事例紹介もあり、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/fancl2007/index.html。CRM戦略に関するユニシスの事例紹介あり、http://www.unisys.co.jp/club/uhw2006/seminar2/case1_1.html。
ノエビア(常盤メディカルサービス) 流通 配置薬販売 Microsoft導入事例 2007/5/1 モバイル   Windows Mobileを400台活用したモバイル ソリューションで、販売管理のしくみを刷新。配置薬の競争力強化に向けた成長基盤を確立 昔ながらの対面販売スタイルであり、きめ細かな対応と迅速なサービスの提供が、現代における配置薬事業の生命線。 そこで、お客様のニーズをタイムリーに捉え、局面にあわせて最適な行動を迅速にとるための支援システムが不可欠。 訪問先では、救急箱の点検、常備薬の配置を Windows Mobile 端末とバーコード リーダーを使ってオフラインで行い、その場で赤外線通信で接続したモバイル プリンタから請求書を発行。営業社員は 1 軒の訪問が終了したところで初めてネットワークに接続し、本社にデータを送信。もちろん、セキュリティの確保が不可欠。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/noevir1.mspx  
広貫堂薬品販売 流通 配置薬販売 Fujitsu 導入事例 2008/6/19 流通   歴史ある「配置薬販売」のスタイルを、ITを活用して近代化、合理化。 確実な販売ルートの確保は安定的な売上げの確保に直結する。セールススタッフ1人当たり平均約1200軒ある担当顧客をいかにそのご家庭に合った品揃えや情報提供をし、さらに、効率的に巡回するにはどうすべきか、それを各スタッフに徹底するにはどうすべきか、「営業の行動を規範化」することも大きな課題であった。 日々の業務は、「顧客カード」に従って行われる。このカードには顧客の住所、在庫状態、顧客の要望などがまとめられており、セールススタッフは、毎日、訪問順にまとめたものを所持する。また、その日の訪問エリアも無駄のないよう近隣どうしの訪問先が設定。こうして、1人当たり月間300軒、年間で約3600軒の訪問が行えるようスケジューリングされる。この他、きめ細かな顧客サービスを実現するための機能も実装。 http://glovia.fujitsu.com/jp/solution/glovia_smart/casestudies/2008/koukandou-yakuhin/  
カルチュア・コンビニエンス・クラブ 流通 ビデオレンタル 日経ビジネス 2009/5/4 業務改革   組織壊し 第2の創業 CCCは今、現場重視の経営に大きく舵を切ろうとしている。TSUTAYAの足元の業績は悪くない。2009年3月期の売上高は2500億円で前年同期比5.2%増、経常利益は160億円と同5.7%増となる見込み。2007年3月期末までのCCCは80社近くのグループ会社を持ち、約3000人のグループ社員を抱える大組織だった。だが規模が大きくなれば弊害が出るのは組織の常。現場と本部に驚くほどの距離ができていた。 グループ13社を統合。主な9社は合併。存続会社はTSUTAYAで、社名をCCCに変更した。80社あったグループ会社を40社に絞り込む。社内組織も現場重視の体制に大きく組み替えた。従来の支社・部・課などは廃止・統合して「ビジネスユニット」に改編、そのうえで、各ビジネスユニットに大幅に権限委譲した。権限の多くを、現場を取り仕切るビジネスユニットリーダーに委譲することが、効率的で顧客満足度を高める店舗運営につながる、そう結論づけたからこその権限委譲である。    
カルチュア・コンビニエンス・クラブ 流通 ビデオレンタル 日経ビジネス 2010/8/30 販売促進   脱デフレの研究 100円戦争のその後 「100円戦争」――。映像・音楽レンタル業界は今、激しい値下げの消耗戦を繰り広げている。口火を切ったのはゲオ。昨年7月、「旧作100円キャンペーン」と称し、旧作の映像作品について1週間のレンタル料を100円に値下げした。今回は期間を延長に延長を重ね、現時点では1年を超えている。このゲオの攻勢にCCCは当初、全社的な対策を取らなかった。その結果、ゲオが客数を伸ばし、TSUTAYAは売り上げの減少を食い止められなかった。 CCCが100円戦争で、本格的に対策を打ち始めたのは今年5月から。FCなど個々の店舗の判断に任せていた対抗策を改めた。値下げ以外の対抗策を打ち出さないと、収益低迷を食い止めることができない。CCCが打ち出した脱デフレの施策の1つが、知られざる優良作品のレンタルを促すキャンペーンだ。顧客のニーズを発掘すれば、新たな収益機会を創造できる。長期的にはポイント事業を拡大、市場環境の厳しいレンタル事業の依存度を薄めていく。   日経コンピュータ 2002/9/9号「1100店舗の売れ筋を素早く収集」あり。
セリア 流通 百円ショップ 日経ビジネス 2012/2/20 流通 「100円」が生む合理 2011年3月期の営業利益は約50億円で、前期比53%増とV字回復を果たした。今期は売上高、利益ともに最高益を更新する見込みだ。日用品を扱う小売り各社の中で、セリアはトップクラスの営業利益率を誇る。原動力となったのが、独自に開発した発注支援システム「自律型仮説検証モデル」。 直営店にあるPOSレジは本部サーバーと直結しており、リアルタイムで販売個数や客数を把握できる。そのデータを基に、システムはまず店舗ごとに商品のSPI値(PI値を、セリアが独自にアレンジ)を割り出し、その値の高い順に商品を並べ替える。SPI値を割り出して並べ替える作業を各店ごとに繰り返しつつ、システムは全直営店、全商品を対象にした序列も作る。この全店ベースの序列を基に、各店ベースの序列を再度並べ替える。各店舗が発注すべき、理想の商品リストが浮かび上がってくる。   日経情報ストラテジー 2004年9月「リアルタイム経営で拡販」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20040818/1/。日経MJ2005.6.10「セリア 納入業者に販売データ」もあり。日経ビジネス2012/5/7「ビッグデータが切り開く売り方革命 改革支える分析力」にも記事あり。
セリア 流通 百円ショップ 日経情報ストラテジー 2010年5月 流通   目的買いへの変化対応で業界2位 単品の「お客様支持率」を完全反映 発注支援に先立って2004年9月に導入した「リアルタイムPOS」で、顧客が100円ショップに求める品ぞろえがここ数年で大きく様変わりしているという事実をつかんでいた。リアルタイムPOSは次の仮説を証明してくれた。「100円ショップに来る顧客の消費行動がかつての衝動買いから目的買いに変わっている」。 売り上げ規模でダイソーに次ぐ業界2位に浮上。衝動買いから目的買いへと変わった消費行動を「発注支援システム」でフォロー。均一価格の2万品目の中から顧客に選ばれた単品だけを忠実に品ぞろえする。   日経MJ 2009/8/10の1面に「セリア流100円ショー」あり。
セリア 流通 百円ショップ 日経情報ストラテジー 2014年5月 情報分析   河合 映治 常務取締役 統計学駆使し、4期連続増収増益 当時は現場任せでは立ち行かない経営環境。安さで注目を集めていた100円ショップの人気がピークを過ぎ、お客様に飽きられつつありました。安いだけでなく、お客様のニーズが高い品ぞろえの店舗に変えていく必要があった。 来店顧客数や規模などが各店舗で違うという前提のもと、条件付き確率で需要を予測するよう、数理モデルをアレンジ。さらに、予測した需要と販売実績のギャップをシステムが日々チェックし、需要予測の精度を高めていく。    
セリア 流通 百円ショップ 日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース 2007/4/19 流通 100円ショップ業界初のITで躍進、リアルタイムPOSと推奨発注システムを導入 業界3位のセリアは上位2社と一線を画し、2004年に業界の先陣を切って、POSシステムの全店展開に踏み切った。しかし、リアルタイムPOSを導入しただけでは店舗は何も変わらない。集めたPOSデータを何に使うかで勝負は決まる。セリアはPOSデータを発注業務の改善に利用。 2006年9月に、全2万5000アイテムを対象に、本部が店舗に対して発注すべきアイテムの種類と個数を推奨する支援システムを導入。ここ数年で進めてきた店舗発注に代えて、本部の推奨発注へと逆向きに舵を切り直した。  http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20070417/123002/ 日経MJ2007/2/2「100円ショップ POS活用拡大」によると、キャンドゥもPOS導入店を5倍(190店)に広げ、ダイソーも実験運用を始めた。
Jフロントリテイリング 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2012年10月 流通   なにわの名門百貨店、大胆に改装 ポケモンとペコちゃんで1日20万人 大丸松坂屋百貨店で最大規模の売り場を持つ梅田店は、1717年創業の大丸の命運を握る存在といえる。そのなかで、百貨店の伝統とプライドを一度忘れて、斬新な店づくりを進めている。 ポケモングッズが一堂に並ぶ「ポケモンセンターオーサカ」の誘致。若い女性向けのファッションフロア「うふふガールズ」では雑誌社と組んで販促を仕掛けたり、不二家の「ペコちゃん」を使ったファッションコンテストを開いたりした。常識破りのデパートは小売りに新風を吹き込む。    
大丸 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2007年8月 業務改革   役割の明確化で顧客を離さず−利益率を4倍に高めた「大丸の営業改革」 大丸における9年間の営業改革では、2004年までの第1次営業改革でバイヤーや各売り場タイプ別の販売員の役割を明確にした。品物の補充担当や包装担当など各販売員が専門の業務を担う。活動原価計算を基にした試算によって最低限の人員で構成。これらの多くはパート社員だ。正社員は呉服など専門知識が必要な売り場に重点配置できるようになった。2005年からの第2次営業改革でバイヤーを大阪本社に集約して集中購買するといった仕入れ業務の改革を行った。 大丸の一連の改革を陰で支えたのが、ITの活用。第1次営業改革によって、社員が営業現場に立つ時間が増えた。増えた時間を有効に活用するための道具が、D-CISという顧客情報検索システム。同社が発行するポイントカードなどで購入した顧客の購買履歴が見られる。CRMマスターと呼ぶ社内資格を有する売り場の責任者(マネジャー)が検索できる。   日経MJ 2007/5/23に、小田急百貨店が同様の狙いのモデル売り場を設けたという記事あり。日経MJ 2008/4/28「大丸、業績回復に営業改革」という記事あり。
大丸 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2008年7月 CRM   来店時に携帯メールを発信 会員を18に区分し購買促進狙う 10年以上前から店舗入口などにMMSと呼ぶ端末を設置しており、会員カードを挿入すると「来店ポイント」を付与することになっている。だが、ポイントにより来店動機を喚起できても、必ずしも実際の購買意欲の喚起に結び付いていない課題があった。 カード会員客が来店時に店内端末にカードを挿入すると、試供品やイベント、商品案内などを知らせる「MYDAIMARUメール」を携帯電話に自動送信する仕組みを2008年3月から導入した。迷惑メールと認識されないように、カードを毎日挿入しても、同じ内容の情報は配信されないようにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080509/301073/ 日経産業新聞2009/6/17「Jフロントの携帯販促メール 来店客に5分内に送信」あり
東急百貨店 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2006年11月 CRM 得意客の購買情報を深掘り ニーズ読み、囲い込み率上昇へ 1999年からポイントカードを導入した東急百貨店は、顧客の明確化(見える化)を進めている。得意客を逃さなかったり、ポスト得意客となり得る層がどういった消費行動を取るのかを分析するためである。それを下支えしているのが、CSPシステム。CSPシステムに入ったポイントカードの履歴を蓄積することで、顧客を深掘りしてニーズを見いだし、購買金額を引き上げるための取り組みをしてきた。 CSPシステムで得られる情報は、誰がいつどこで何をいくら買ったかという基本的なもの。さらにそれを年齢別にまとめたり、得意客に絞って1回当たりの購買額や来店回数などを分かる。またDMを送付後に、来店したかどうか(反応率)など、販促を実施した結果も分かる。 2000年に本社にCSPシステムの分析を支援する専門部隊を設置。各店舗にも同様の担当者を置き、実際に情報を分析するフロア担当者を支援。新しい取り組みとして、昨年9月から本店で買い物の相談にマンツーマンで乗るサービス「ゲストソリューションズ」を始めた。あらかじめ予約しておけば、カードの履歴から顧客の好みを把握して商品を提案。   CIOマガジン2002年5月号「優良顧客の拡大を目指すCRM戦略」あり。日立の事例紹介にもあり、http://www.hitachi.co.jp/Prod/comp/soft1/open/casestudy/contents/tokyu/index.html。松坂屋もRFM分析、http://www.teradata-j.com/casestudy/cas39.html
丸井 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2005年12月 SCM   在庫削減と欠品防止を両立 現場の情報武装で可能に 在庫削減と欠品防止の両立は永遠の課題である。丸井は欠品防止に軸足をおいたシステムを構築。 全商品をサイズや色ごとに単品管理するとともに、各店舗の売れ行きと在庫状況をリアルタイムに把握できるようにした。過去の販売実績と直近の販売状況を基に精度の高い需要予測を算出することが特徴。さらに、販売が好調な店舗へ在庫を移動させることで欠品を防いでいる。   日経情報ストラテジー 2006年3月号「100億円でシステム全面刷新 次世代が活躍できる舞台を用意」もあり。日経MJ 2006.03.29 「丸井、旬をとらえたOL服 データ駆使、商機逃さず」。
三越伊勢丹 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2015年1月 情報分析 三越伊勢丹の全員分析経営 売り上げの数字が「上がった」「下がった」と一喜一憂するのではなく、「どう動いたのか」という詳細な事実を捉え、それはなぜかを分析する。そしてそこから次の一手を見つけ出す。三越伊勢丹ではお買場に立つ従業員も含め、全社員がこれを実践している。 お買場の販売担当者の仕事も、全てはデータ分析が起点になる。「MD情報分析システム」と「顧客商品分析システム」という2つのITシステムを駆使して、売れ筋の把握はもちろん、顧客1人ひとりが「何を買わなかったのか」まで分析。機敏に戦略を転換する。8000人以上が月58万回分析。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/watcher/14/334361/112800126/ 「現場では週単位で様々な切り口で分析」、三越伊勢丹の大西社長がDSJ2015で講演 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/news/15/031700967/ 
三越(日本橋本店) 流通 百貨店 日経BP リアルタイムリテール 2005/4/7 ICタグ ICタグによる商品管理で婦人靴売り場の接客時間が半減。売り上げも約10%アップし、業界初の実導入へ 以前からJANコードを使って、店頭の商品を単品管理することに取り組んでいるが、GMSと違って、百貨店は単品数が大変多い。これは「幅広い品ぞろえ」と「多頻度の入れ替え」が魅力となっている百貨店にとっては、避けて通ることのできない状況。靴はその中でも代表的な商品で、店頭に出ている靴の十倍近くの数が倉庫に保管されているという。 この実験で実際に構築したのは、店頭の専用端末から商品に付けられたICタグのデータを読み込むことで、店員や来店した顧客自身がリアルタイムに在庫の有無や類似商品を検索できるようにする仕組み。この実験で、販売につながった接客時間は約12分と以前とあまり変わらないが、その内訳を見る、商品を紹介した回数がそれ以前の平均1.7回から1.8回から、3回弱に増え、成功率も高くなっていると思われる。一方で、販売につながらなかった接客時間が大幅に短縮された。 http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/case/08/index.shtml UNISYSの事例集にもあり。http://www.unisys.co.jp/club/jirei/shinei/index.html。NTTコムウェアの事例集にもあり。http://www.nttcom.co.jp/solution/case/introduction/mitsukoshi/mitsukoshi.html 阪急百貨店でも導入(日経情報ストラテジー2005.8号 P.75)。月刊ソリューションIT 2005.9号にも、http://www3.ric.co.jp/sol/contents/sol_0509/case0509.html。日経産業新聞2008/1/30「三越、婦人靴のICタグ管理刷新」。
三越伊勢丹 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2014年9月 情報分析   “社員全員分析”が強い武器に ITシステムを新しい戦略に機動的に対応できるようにする。現行のシステムは、機能を1つ追加するだけでもかなり大掛かりな開発。機能ごとに切り離し、新しい思想で作り直して、機敏な対応を可能にします。各店を横に通した商品供給をITで支援するのに加え、小型店舗の出店にも役立ちます。 全社員が分析官、仮説検証が定着。カード会員の年齢や住所などの属性も、分析に使います。商品とお客様をひも付けて、どんな形でも分析できるようになっている。それは極めて大きな強み。この仕組みは伊勢丹で1995年ごろに原型ができて、2002年に今のシステムになりました。年間でのべ4000人の社員が50万回ぐらい分析をかけていました。   三越 日経情報ストラテジー 2003年2月号「個客を超えて個世帯マーケティング」あり
ミレニアムリテイリング 流通 百貨店 日経情報ストラテジー 2005年2月 CRM 700万人の購買履歴生かして集客効果を2倍にアップ RFM分析では、得意客の維持はできるが、なじみのない新規顧客をなかなか開拓できないジレンマがあった。 複数の売り場の買い回りを分析して、複数の分野の商品情報をDMに掲載。また、販売員から顧客へ手書きの手紙(のサンキューメール)を出したり、顧客のライフスタイルを深堀して商品開発。   サービスランクなどを決定するポイントカードに関する特許あり。「顧客管理システム」(特許第3559800号) 
三越 流通 百貨店 Fujitsu 導入事例 2006/3/29 ICタグ   接客起点のSCMで未来型百貨店を目指す 従来ITは合理化や省力化ばかりが先に立ち、丁寧な接客でゆっくり買い物を楽しむ百貨店とは逆行するイメージがありました。しかしITの力で売り場に情報を提供する、または情報を吸い上げることで、新しい価値を創造できると思うのです 2004年10月、婦人靴売り場で、靴にRFIDを貼り付けて倉庫に置き、売り場からリアルタイムに在庫確認できるシステムを作り上げた。次に、2006年1月、銀座店2階のセレクトショップ「ニューヨークランウェイ」で、プレミアムジーンズ約5,000着にRFIDを取り付け、在庫管理や接客上の効果を検証した。婦人靴売り場で成功した在庫管理システムを、通常のアパレル売り場で展開したのが「顧客視点のスマートシェルフ」。 http://glovia.fujitsu.com/jp/case/usx/mitsukoshi.html 日経コンピュータ 2002/11/4号「ライバルさえも巻き込み改革推進」あり。
上海婦人用品商店B館 流通 百貨店 NEC事例紹介 2005/5/19 ICタグ RFIDと個性心理學を活用したCRMシステムを導入し、集客と売上拡大を図る 中国最大の小売グループ「百聯集団」の傘下の企業で、2005年3月、B館がリニューアルオープン。日本から多くの店舗を誘致し、日本ブランドがメインの店づくりを行った。中国流通市場では、婦人服を中心に百貨店におけるアパレルの売上が伸びているが、日本の大手企業も新ブランドを投入するなど、次第に競争も激化。 ICタグを活用したCRMシステム。優良顧客にICタグ付き携帯ストラップを渡しておいて、来店時にKIOSK端末やリーダにかざしてもらうことで、どのような顧客が来店したのかを店員が知ることができ、その顧客に勧める商品を用意して待つなどの接客が可能になった。 http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/syan/  
東武百貨店 流通 百貨店 Microsoft導入事例 2007/3/7 CRM 「親切一番店」推進のために、欲しいデータがすぐに出せる“顧客情報分析システム”を導入し、CRM 施策を強化 システム刷新の一環として、顧客情報を一元的に分析し、顧客のニーズを把握するためのしくみを新たに構築するプロジェクトも始動。その狙いは、顧客のニーズを確実に吸い上げることで、東武百貨店が標榜し続けている「親切一番店」づくりを徹底し、顧客満足度をさらに高めることでした。新しいシステムに求められた最大の要件は、「現場からの要求に、迅速かつ的確に応え、さまざまな角度から顧客データを分析することができる」こと。 システム稼動後、現場のダイレクトメール発行担当者と売り場の責任者の議論が活性化した。本当に重要なお客様を抽出できているのかどうかを十分精査することができなかったという課題の解消に、新システムが貢献。顧客情報データ ウェアハウスの導入で重要なのは、現場に柔軟に考えてもらい、仮説検証を繰り返して、本当にメッセージが響くお客様を見極めてもらいたいということ。さらに、顧客データのさまざまな分析を基にして、新しいアイデアが導き出されることが望まれる。買い回りデータの分析を活かす試みも開始。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/tobu-dept.mspx  
百貨店業界 流通 百貨店 日経BP リアルタイムリテール 2005/1/13 業界動向   顧客の囲い込みに活路を見いだす百貨店業界 顧客の囲い込みが、営業戦略上の重点課題としてクローズアップされてきており、ここにきて一段と顧客づくりへの戦略、リピーター開拓の意識が強まってきたという裏返しでもある。結果、これまでは単なる割引や過剰なサービスで顧客を誘う“販促ツール”と化していた自社カード戦略が一転し、本来の顧客づくりのためのツールとして見直されてきている。 百貨店各社は積極的に自社カード顧客の獲得に力を入れており、そのデータ分析を行う顧客情報システムの進化にも注力している。現在、自社カード会員の購買履歴についてはきめ細かく分析することができ、顧客を様々な分類で区分けして抽出することができる。そのもてなし競争の中で一斉に充実し始めたのが、優良顧客専用のサロンであるVIPルームだ。専門のセールスがアテンドする「外商顧客」をもてなすためのものであり、商談ルームとしても使われる。 http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/column/kazama/09/  
ブックオフ 流通 古本販売 日経情報ストラテジー 2010年9月 流通   次世代レジで『できない』を無くす スピード査定と単品査定の二兎を追う CDやゲームソフトは次世代レジシステムの稼働を待たずに単品査定に踏み切っていた。次世代レジシステムを導入する狙いは2つ。1つはシステムインフラを全店で統一することによる運用コストの引き下げ。もう1つは商材の広がりへの対応。 現状では店頭でのスピード査定と、自宅から気軽に本を送れる宅本便での単品査定の両方を用意することで、お客様に使い勝手が良いほうを選んでいただいています。宅本便による買い取りは順調に増えており、仕入れが安定したことで本のオンライン販売も2010年3月期に通期で初の黒字化を果たせました。    
カインズ 流通 ホームセンター 日経情報ストラテジー 2015年2月 流通   モノの一生を管理する データ駆動会議で人気PBを連発 カインズは2002年、外部から商品を調達して売る「仕入れ型」から「SPA(製造小売り)」にカジを切った。今やPB商品の比率は35〜40%に達し、カインズの屋台骨を支える。PB商品は利益率が高い半面、在庫リスクも伴う。 在庫管理の精度は格段に上がった。それを支えているのが、「在庫計画会議」と「商品企画会議」という2つの会議、そしてPB開発のSCMを担うMDプロだ。MDプロはPB商品の企画から開発、販売、フォローというサプライチェーン全体を支える機能を備える。    
コメリ 流通 ホームセンター 日経情報ストラテジー 2005年1月 物流   自社物流でローコスト経営。検収省き、店舗作業を軽減 店舗オペレーションを軽減することで、小型店でも利益の出せるコスト構造へ。 一括発注、物流センターへの一括納品・一括検収が基本。店舗別に振り分けた後、無作為抽出で2回目の検収も行い、店舗への誤配送率を5%以内に抑えている。    
CCCマーケティング 流通 マーケティング 日経情報ストラテジー 2015年12月 情報分析 顧客DNA分析 5556万人の“今”の好みを大解剖  ビッグデータから店舗の利用傾向や商品の購入傾向などを予測し、最適な販売促進策を、Tカードの提携先企業やメーカーに提案。小売りチェーンが単独でポイントシステムを運用する場合、既に購入実績のある顧客にしか販促を打てない。T会員であれば、そのチェーンを使ったことがない会員のなかから、購入可能性の高い人を選び出し、「新規」顧客を生み出せる。 分析の最初のステップが、「顧客DNA」と呼ぶプロファイリングだ。家族構成や居住形態など151項目の「属性」と、衣食住や遊び方、働き方の消費形態や嗜好など136項目の「志向性」の、合計約300項目で、全会員をプロファイリングする。入会時に属性を取得しても、その後変わる可能性が高い。そこで膨大なデータから、顧客の「今の」属性や志向性を高精度に推測する。    
ジェイアイエヌ 流通 眼鏡 日経ビジネス 2011/1/24 流通   ファストメガネで再生 同社は2001年に雑貨の卸、小売事業からメガネのSPAに参入。いち早くフレームとレンズのセット価格を導入し、ローコスト店の嚆矢として急成長してきた。だが、既存店売上高は2007年の半ば頃から低迷し始め、2008年8月期と2009年8月期には2期連続で最終赤字に沈んだ。 「メガネをかけるすべての人に市場最低、最適価格でメガネを提供する」 マス市場を狙っていく以上、これしか方法はない。そこで2009年5月、セットの最低価格を5250円から4990円に引き下げると同時に、一部のレンズを除き、追加料金を廃止。そのためにレンズメーカーの絞り込みに踏み切った。また、看板商品シリーズ「エアフレーム」を開発。    
JEF商事 商社 金属 日経情報ストラテジー 2006年4月 SCM   専門チームがムダ発見 在庫回転日数を半減 2004年に経営統合した旧2社はライバル同士で、全国各地に販売網を整備してきたため、同じ地域に営業拠点が重複するなど多くのムダがあった。 同社は中期経営計画でグループの在庫を10%削減することを目指すなど、グループを挙げて利益重視に転換する改革に取り組んでいる。 販売会社の在庫最適化を支援する専門チームを結成した。専門チームの役割は、販売会社の損益管理を徹底することである。小さな拠点に最適化チームが現場に入って一緒に議論することで新体制を浸透させてきた。    
伊藤忠商事 商社 商社 日経コンピュータ 2007/2/19 ITガバナンス   全社共通の“IT憲法”で統制 社内カンパニー制を側面支援 カンパニー制を採用し、それぞれの自主経営を進める伊藤忠商事。事業効率を上げるため、ITに関する投資・活用も原則、カンパニー判断だ。その中で全社統制をどう実現するかが課題。 「ITアーキテクチャ基準」と呼ぶ全社共通のIT指針、いわば伊藤忠の“IT憲法”を作成。カンパニーごとのIT活用の効果と全社統制の最適なバランスを取るために、全社で共通した指針。それを各カンパニーに守らせる仕掛けとして、「システム検討会」(各カンパニーがシステムを構築する際に、その実装がITアーキテクチャ基準に従っているかどうかを審査する会)を設けている。    
住友商事 商社 商社 日経情報ストラテジー 2005年3月 情報分析   現場の社員が経営分析 総合商社である住友商事では、扱う商品は金属素材から不動産まで無数にあり、取引先は十数万社。取引の効率化や事業撤退などの意思決定を下すには、膨大なデータを分析する必要。 意思決定支援SIGMA21プロジェクトに250億円を投資。戦略3指標(リスク・リターン、基盤、成長性)などの経営情報を、現場の社員が随時引き出せるようにして、「選択と集中」を合理的に判断できるようにした。    
双日 商社 商社 日経情報ストラテジー 2007年1月 リスク管理   リスク管理強化に新システム 管理徹底で社債の格上げに貢献 営統合して2004年に誕生した総合商社の双日。中期経営計画を1年前倒しして達成するなど財務の健全化は急速に進んでいる。新会社発足から取り組んできたのがリスク管理の強化である。 まず取り組んだのが、同社が中期経営計画で課題とした事業の選択と集中を支援する仕組み作りだ。そこで、事業の健全性を測るSCVAというKPIを定めた。 リスク計量統合システムは、モンテカルロシミュレーションと呼ばれる手法を採用。保全担保など3つの情報に加えて新興国のカントリーリスクなどを加味して事業全体で損失額が発生し得る額と発生確率分布グラフを求める。リスク計量統合システムを導入することで、事業別の最大損失額を迅速に算出できるようになった。    
三菱商事 商社 商社 日経情報ストラテジー 2005年12月 業務改革   地道な分析と士気向上 成功のカギは運用にあり シェアードサービスは、2000年ごろから導入する企業が相次いだが、手法自体はシンプルに見える分、その本質を見誤り、当初想定していた成果を出せないことも少なくなかった。導入後も担当者の人数を思うように減らせなかったり、スケールメリットを生かせず業務の質も向上できなかったりといったケース。 組織の位置づけを工夫したことで、社員のモチベーションの低下は避けられたし、自主独立の風潮が生まれて改革に意欲的な集団が生まれた。本体と子会社の役目の切り分けのため、業務をマニュアル化した。マニュアルにない判断が求められるものはすべて三菱商事本体やMCFJ内上位の組織や担当者に任せる。 マニュアル作りでは、業務を活動単位で原価計算するABCを分析することで、ベテラン経理担当者のすべての仕事を徹底的に洗い出した。    
山善 商社 生産財 日経情報ストラテジー 2012年2月 会計   経営管理の精度向上に挑み続け 決算見込みと実績の乖離率が0.4%に 2003年以降、中期経営計画で策定した利益目標を前倒しで実現してきた。経営管理の精度を向上するため、2004年にERPを導入し月次決算を実施。本決算の見込み精度も改善。しかし2008年9月のリーマン・ショックの影響で工作機械などの需要が急速に減退し、2010年3月期決算は売上高が前年同期の74%に落ち込む事態となった。 山善では支店長など約200人の部門責任者を「分社長」と呼ぶ。2005〜2006年に部門別予算管理の体制を構築し、分社長や課長がGLOVIAにアクセスできるようにした。売り上げだけでなく経費の動向も把握し、利益を出せるマネジメントをおのおのが工夫するよう促す。2011年にはデータウエアハウスを導入して、取引明細のデータを様々な切り口で分析できる環境を構築した。   「好調の山善、決算見込みの精度を上げ 次の手を迅速に(CIO登場)」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120203/380061/。富士通の導入事例紹介もあり、http://glovia.fujitsu.com/glovia_summit/casestudies/yamazen/。
明治電機工業 商社 電子部品 日経情報ストラテジー 2007年11月 KM   不要論一蹴、“工場”持つ商社 トヨタ流熟知し生産ライン改善 トヨタと共同開発した、生産支援システム「e-p@k」など、顧客が生産ラインの改善で困っている場合には解決ツールを自社で開発してしまう。 今年4月には2年がかりで構築したナレッジマネジメントシステム「ものづくりかるた」をイントラネット上で本格的に稼働させた。優れたアプリケーションやシステムの事例が産業分野や商品ジャンル、部門別に整理されている。各事例には社外のイラストレーターによる分かりやすい図解も付いている。 連動して若手社員を対象にした教育制度もスタート。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080123/291870/  
アズワン 科学機器 日経情報ストラテジー 2006年8月 ロングテール カタログ販売の元祖は“反効率”。ロングテール戦略で堅実成長 大学や企業の研究室、医療機関などで使う科学機器や備品をカタログ販売。たとえビーカー1個でも、その日の夕方までの注文分は、翌日には顧客に届ける。 顧客には10種類のカタログを年間計50万部配布。 アズワンは、少数の商品で売上高・利益の大半を稼ぐのではなく、一つひとつの商品の利益は少なくても、これを積み上げて全体で稼いでいる。いわゆる「ロングテール」モデルを実践。棚卸資産回転日数は29.1日。アスクルなどと比べて在庫は多い。一方で、受注に在庫で対応して即日出荷できる比率(ヒット率)は約9割に上る。在庫効率よりも、即納の利便性を重視。アズワンとサプライヤーは、専用ウェブサイト「I−COM Web」を通じて情報共有。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061003/249670/ 日経産業新聞2007/1/22 に記事あり。統合的なマスター管理に関するIBM事例あり、http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20100727_as-1.html。
栗田出版販売 書籍 Fujitsu 導入事例 2006/12/25 リテールサポート   IT活用で、取次業務の効率化と書店へのサービス向上を実現。 書籍のWebコマース「本やさん直行便」をはじめ、新たな試みにチャレンジし続ける栗田出版販売。近年は、業務スピードアップや取引書店へのさらなるサービス向上、取引件数拡大など課題があった。 書店に展開されているPOSなどの専用端末約600台への接続をIP系ネットワークへと移行を推進。書店では約3万円/月かかっていた費用が、現在は、インターネット接続と既存のパソコン活用で約5千円/月。情報系システムでは、書店へのサービス向上施策の一環として、KINSシステムをWebシステムとしてリニューアルするとともに、発注時に書籍のISBNコードをスキャナで読み込み、簡単にデータ投入が可能な最新のWeb技術を活用したデータエントリを新たに書店向けサービスとして提供し、書店も業務スピードアップと費用削減。 http://jp.fujitsu.com/group/fip/casestudies/20061225.html  
国分 食品 日経BP ITpro 事例データベース 2009/5/21 情報分析   部門損益の集計期間を3分の1に 新システムで営業施策の成否を即判断 国分の取り扱い商品は約65万点と膨大で、仕入れ先は9200社、販売先は3万5000社もある。取引件数は年間4億6000万件に上る。取引データが巨大であるうえ、取引計上ルールはエリアや取引先によって微妙に差異があるため、従来は事業管理単位ごとの月次損益を確定するまでに、おおむね1カ月を要していた。 新システムではこうした集計作業を自動化し、月次損益の算出に要する期間を従来の3分の1以下に短縮した。しかも、新システムを使えば、部門長は集計済みの損益を10日以内に確認できるようになった。加えて、集計の基になっている1枚1枚の伝票レベルにさかのぼって、パソコン画面で閲覧・確認できる機能もある。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090519/330255/ 富士通の事例紹介もあり、http://glovia.fujitsu.com/glovia_mi/casestudies/2009/kokubu/。日経産業新聞2009/4/14「国分  損益計算書、事業別早く」もあり。日経BP CRM Solution にも事例紹介あり。 http://premium.nikkeibp.co.jp/crm/casestudy/09/index.shtml。
国分 食品 IBM お客様事例 2005/4/26 EIP   業界トップの強みをさらに伸ばすべく、膨大な顧客情報のパーソナライズを行い、全営業員に“朝の一瞬”で情報を提供  業界トップのシェアと体力を維持すべく、全社的なBPRを推進。その一環として営業のさらなる効率化を実現するべく、社内に蓄積された膨大な情報資産を有効活用するためのポータルの導入を決定。KOMPASS内には20以上の営業支援コンテンツやデータベースがあり、欲しい情報にたどり着くまでのステップが多すぎた。 ユーザーIDとパスワードによる認証で、パーソナライズされた情報がパッと表示される。新たに構築されたコンテンツの中で特筆すべきものに、「お得意様カルテ」というコンテンツで、ポータルの機能を利用して、各所に分散していたお客様情報を全国から検索・閲覧できるようにしたもの。 http://www-6.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20041227kokubu.html 日経情報ストラテジー2005.8号にも記事あり。日経情報ストラテジー 2002年12月「競合を巻き込み流通を大改革」。KOMPASS(リテールサポート向け)・営業日報システム等についての記事も。http://premium.nikkeibp.co.jp/crm/casestudy/09/index.shtml
スターゼン 食品 IBM お客様事例 2006/12/22 トレーサビリティ   食肉トレーサビリティーシステムを構築。取扱商品に対する安全性と信頼性を高め、在庫管理や利益管理にも大きく貢献 「食を通して人を幸せにする生活関連企業となる」を経営ビジョンに掲げ、「食」に関するトータルサプライヤーを目指している同社では、「食卓に並ぶ食品の安全と安心」を使命に取り組んでいる。BSE発生前から食の安全性対策に力を入れて、2001年4月にトレーサビリティーシステムSTARSの開発が始まり、2002年9月から導入および運用がスタート。 STARSが導入されたことでさまざまな効果が現れた。お客様から疑問点などがあったとき、その肉に貼ってあるラベルを遡及していけば、どの生産者が育てて、それをどう加工したかがすぐにわかるため、迅速に問題を解決することができるようになった。また、在庫管理がリアルタイムにできるようになったため、余剰在庫や滞留在庫を防ぐことができ、全社的に在庫圧縮を図ることに成功。 http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20061124starzen.html  
菱食 食品 日経情報ストラテジー 2008年9月 情報分析   7つの“ペルソナ”で主婦像描く 冷蔵庫調査とデータ分析で品ぞろえ最適化 2008年4月、「生活者起点型マーケティング(R-WAVE)」の取り組みを本格化。小売りチェーンの個店の商圏ごとに、どんなライフスタイルの生活者の比率が多いかを踏まえ、最適な品ぞろえや棚割りを提案しようというもの。 分析方法を確立するため、独自の生活者調査から得たデータと、販売先である小売りチェーンから預かったPOSデータを分析。主に子持ちの主婦を「年代」「有職・無職」「同居の子供がいる・いない」「料理をする・しない」「夫婦仲が良い・悪い」など多くの軸で分類。7つのクラスター(固まり)に集約して生活者像を類型化。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080708/310355/ 日経BP「店舗別に来店客のライフスタイルを分析し、棚割り提案を推進」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080603/305763/。日経情報ストラテジー2009年8月号「これからの卸は“ソフト”を売る 生活者をあらゆる角度で分析−中野勘治 菱食 代表取締役社長」あり。「非来店客も分析対象に。7月フェアで単身の生活者像を提案」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090708/333404/
菱食 食品 日経情報ストラテジー 2008年10月 流通   『20年先の流通を描け』と別室に缶詰め 半年で1800ページの基本設計を書いた−菱食 原田 努 1997年に構築したメーカーと卸、小売りが情報を共有し決済を電子化するための基幹システム「NEW-TOMAS」が、今でも商流の中心にあります。 外から見た時にNEW-TOMASはもはやニューじゃないと感じました。従来のDWH(データ・ウエアハウス)の発想にとらわれずにみんなで菱食の営業とはどうあるべきかを考えていきたい。できるだけ早期にNEW-TOMASの次のモデルを形にしないと。営業日報共有、「生活者起点型マーケティング(R-WAVE)」、「トップガン」というプロジェクトも。   「トップガン・プロジェクト」に関する記事あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20080826/168849/
日本アクセス 食品 日経BP ITpro 事例データベース 2010/3/4 情報分析   4月からアカウント営業で「隠れた優良顧客」重視へ 商品別営業から転換、ITで採算性良好な取引先を抽出し攻勢 2009年に基幹システム「Captain(キャプテン)」を改良し、取引先別の「販売利益」を把握できるようにした。この仕組みによって、冷凍食品などチルド配送が得意な同社の強みを生かせて採算性を高めやすい取引先や、将来伸びる余地がありそうな取引先を分析・抽出することが容易になった。 そうやって抽出した優良取引先に対して、アカウントマネジャーから商品カテゴリーにとらわれずに取引先の特性に合わせた提案を柔軟にしてもらう。従来の体制では気づかなかった『隠れた優良取引先』を開拓し、その取引先に合った提案を打ち出して売り上げを伸ばしたい。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100301/345199/ 日経情報ストラテジー 2004年8月「チルドで地域店攻める」あり。日経MJ 2007/2/19「日本アクセス、チルドで勝つ」あり。日経MJ 2008/01/16に記事あり。提案力強化のためPOSデータ分析業務を本社から現場に展開へ、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080207/293270/
トーハン 書籍 日経情報ストラテジー 2012年5月 SCM   “繁盛書店”を増やす目利きシステム アラート機能で「売れ筋・売り時」を通報 出版業界の市場は縮小傾向が続き、地方や中小規模の書店の経営は厳しさを増す一方だ。売れ筋を見分けるベテラン店員も減り、現場力は落ちている。出版取次大手トーハンは、ITシステムでその克服に挑む。 25億円を投じた「売れ筋・売り時」の通知システム、「TONETS V」を2011年4月に稼働させた。目玉は各書店の日単位の販売実績や在庫情報に基づいて、在庫切れの恐れがある場合などにアラート・メッセージを発信する機能。販売機会の損失を減らす効果が期待できる。   CIO登場、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120502/394541/。事例データベース、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120411/390584/。
パルタック 日用品 日経情報ストラテジー 2007年1月 流通   ハイテクカートで作業時間2割削減 慢性赤字の事業を3年で黒字化へ コンビニエンスストアやドラッグストアなどは、1個単位の少量納品も求める。RDC近畿では、手作業とITの融合で、1個単位で月間900万個以上の商品のピッキングをこなしながら、出荷精度は99.999%(誤配率0.001%)に上る。ここまで誤配が少なければ、納品先の小売店は商品を数え直す検品作業を省略できる。これがパルタックの大きな優位点になっている。 カート「SPIEC」は、パルタックが独自に開発したものだ。小売店からEDIで入って来る受注情報を基に、カートに内蔵した小型パソコンに無線LAN経由で指示が飛ぶ。 ピッキングの順序は、顧客である小売店が商品を陳列しやすく、かつ、カートの移動距離が最小になる順序で自動的に指示される。最新式では、電子はかりを搭載。1グラム単位の重量差を識別するため、商品や数量を間違えると自動検知できる。    
パルタック 日用品 日経情報ストラテジー 2011年5月 物流   小分けピッキング極め人件費7%削減 独自のカートとITで人員最適化 2011年2月に「RDC」と呼ぶ物流センターを核とした物流改革を完了させた。データを基にした日用品と医薬品の混載出荷で効率を高める。従来に比べて輸送費を半減、直接人件費を7%削減し、コスト競争力を高めている。 ピッキング作業に使われる「SPIEC(スピーク)」と呼ぶカートは無線で常時管理サーバーと通信し、従業員に“指示”を出している。システムは、小売業の店舗別受注データを処理し、ピッキング指示データを自動作成する。指示は管理サーバーから無線LANを通じて、カートに内蔵した小型パソコンに配信。画面に棚の番地と個数が表示される。    
東邦薬品 薬品 日経情報ストラテジー 2008年11月 SCM   顧客支援システムの充実で最高益 医薬品の出荷精度は99.9998% 医薬品卸の東邦薬品は病院や調剤薬局と同社の物流センター、そして医薬品メーカーをオンラインで結んで物と情報の流れを管理するSCMを完成させた。病院や調剤薬局は簡単に注文を出せ、東邦薬品は医薬品を素早く正確に配達できる体制を整えた。 小型発注端末「ENIF(エニフ)」は全国の調剤薬局に広がり、今では全体の約40%を網羅するに至った。ENIFを使えば、注文のたびに卸に電話をかける必要がなく、24時間365日いつでも発注ができる。その他、東邦薬品が病院や調剤薬局に提供するシステムを総称して「顧客支援システム」と呼ぶ。リアルタイムの在庫管理など。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090318/326888/ 日経BP「1億円かけ導入した800個の光るICタグが奏功」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080604/305921/
東邦薬品 薬品 日経情報ストラテジー 2011年11月 VOC   手入力に勝る音声認識で瞬時伝達 東邦薬品は医薬メーカーへの情報提供を「MSプロモーション」として、2009年3月期の下期から有償サービスに仕立て上げることに成功した。現在、医薬メーカー6社と年間契約を結んでおり、2011年3月期は期首の計画を2億円上回る10億円の手数料収入を達成。 医師や薬剤師から聞いた話をタイムラグ無く、医薬メーカーにフィードバックする“中継機”としてスマホを活用している。MSプロモーションを可能にしたのが、スマホに搭載している音声認識機能。とりわけ、東邦薬品が独自に用意した医療業界用語が満載の音声認識辞書の役割が大きい。   日経MJ2012/05/25「東邦HD、医薬品の営業支援――日報音声入力で記録(スマホ活用最前線)」もあり。
メディパルホールディングス 薬品 日経情報ストラテジー 2013年3月 タブレット   タブレット社風の創り方 顧客に貸し出して受注増  タブレットを配布した狙いについて、「物流の強みを実感してもらうため」と明かす。同社は全国各地にALCと呼ぶ新型の物流センターの設置を進めている。ITを駆使して豊富な品種や在庫を管理し、少量受注に応えられるように小分け作業にも対応。 2012年9〜12月にかけ、富士通製のタブレットを約5000軒の医療機関や調剤薬局に配布。在庫を置けない狭小薬局に好評。理由は「薬剤師がパソコンと薬棚を往復しなくて済むため」。    
東邦薬品 薬品 Microsoft導入事例 2009/5/28 モバイル   新たな MS 支援システム構築のため PDA に代わる携帯端末を模索 MCA無線、カプラ音声通信方式の端末を使った業務処理システムを 1983 年から開発し、その後も MS の業務を支援するシステムを作ってきました。時代とともに MS 支援システムをアップグレードさせてきた東邦薬品では、2003 年にWindows CE ベースの PDA を使った第 4 世代のシステムに切り替えています。 携帯電話だけで MS を支援できないかと考えた東邦薬品では、さまざまな選択肢がある中で最終的に hTc Z を採用し、Windows Mobile を利用することを決断。また、訪問先の医療機関で得た情報を、空いた時間や移動時間に音声自動認識システムに口頭で入力し、医薬品メーカーの担当のMRや本部にその内容がメールで送信されるようにしたシステムを構築。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/tohoyk.mspx 日経産業新聞2015年4月20日「東邦薬品、営業時の音声を文字化し分析」あり。
仙台水産 水産物商社 NEC事例紹介 2009/3/18 ICタグ   温度・湿度・衝撃センサRFIDを活用した生鮮水産物の品質管理の実証実験 流通過程において、物流中の生鮮品の温度・湿度、衝撃のデータを把握することで、万一、鮮度などの品質に問題があった場合、その時点で対処したり、データをトレースすることで原因を分析し適切な対応策を講じることが可能になります。 実証実験は3つのステップで計画され、第1ステップでは、生鮮水産物の流通過程の温度・湿度・衝撃のデータ収集とそれを利用した品質管理の仕組み、各種センサを搭載したRFIDタグや携帯接続型RFIDリーダライタなどの機器、作業環境、梱包材などの評価検証を行います。そして、第2ステップでは、生鮮水産物の受発注や納品配送など業務システムとの連携、第3ステップでは流通BMS連携について検証する予定。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/sendaisuisan/  
DHLサプライチェーン 物流 3PL 日経情報ストラテジー 2015年3月 物流   30cmの「ムダな動き」まで捕捉 DSCは、自社所有の倉庫スペースを企業に貸し出し、物流作業を請け負う物流アウトソーシングを中核事業とする。顧客との契約は数年単位で更新するが、そのたびに競合他社に乗り換えられるリスクが発生する。更新のタイミングで顧客に新たな提案をし、DSCを使い続けるメリットを訴求する必要がある。例えば、倉庫内の作業スペースを圧縮し、更新後の契約料を引き下げるといった提案だ。 超音波技術で収集した位置情報から、「作業員別の歩行動線」「作業員別の歩行距離」「エリア別の歩行距離」「エリア別の滞在時間」の動線データを生成する。これらの動線データを使って「歩行距離分析」「設備稼働分析」「付加価値作業エリア分析」「スペース分析」と4パターンの分析を実施。それぞれの分析で得た気づきから改善策を見つけ出す。    
富士物流 物流 3PL 日経情報ストラテジー 2007年9月 物流   親会社依存脱却に向け3PL強化 トヨタ流で6億円のコスト削減 物流センター運営の効率化を目指してトヨタ流の改善に取り組む。 この取り組みの狙いは、顧客企業の物流業務を受託する3PL(サード・パーティー・ロジスティクス)事業の強化である。 善活動を全社で展開するための「TPS推進室」を設置。倉庫の運営改善に向けて、トヨタ生産方式の導入を開始した。トヨタ流改善の柱である「2S(整理整頓)」「見える化」「平準化」の3つに取り組んだ。   ICタグを活用した業務効率化も。http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080925/315462/
日本通運 物流 3PL 日経コミュニケーション 2014年8月 モバイル   運転状況や作業進捗を即時に把握 安全性を高めつつ業務を効率化へ 新システムの狙いは、業務の効率化やサービス品質の向上。運転者は業務報告の手間が減ると同時に、管理者は収集・蓄積したデータを顧客の問い合わせ対応や作業計画の立案などに役立てられる。 国内の運行管理システムと作業管理システムを統合した新システムの本格運用を開始。運転車両に通信モジュールを搭載することで位置情報や運転状況をリアルタイムで把握するほか、スマートフォンで勤怠や作業の進捗状況なども確認できるようにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/jirei/14/250198/091600002/ ダイヤモンドオンライン「スマホ活用でドライバーを完全リアルタイム管理 」http://diamond.jp/articles/-/58282。
日本郵船 物流 海運 CIO 2006年3月 SCM   “情物一体”の視点からサプライチェーンの高度化を図る 物流会社は、サプライチェーンの主要な構成員なのである。そのうえ、物流会社の取引先となる企業は、それぞれに扱う製品も違えばニーズも異なる。その意味では、「柔軟なサプライチェーンを築く」ことの重要性をどこよりも強く認識しているのは物流会社である、との見方さえ成り立つのだ。日本郵船は、情報と物とを一体として運ぶ──すなわち「情物一体」のアプローチによって、この“柔軟なサプライチェーン”を実現しようとしているのである。 同社が2002年から運用を開始しているのが「物流情報ビジビリティ・システム」である。これは、輸送の進捗状況を時系列で管理する機能と、物流ライン上にある積み荷の総量などを管理する機能とを併せ持つシステムで、日本郵船はこのシステムを自社で活用するだけでなく、顧客にも開放している。ちなみに同社は今、荷物の追跡をより効率よく行うために、RFIDタグの実証実験に取り組んでいる。    
バンテック 物流 企業向け物流 日経情報ストラテジー 2010年7月 情報分析   データ活用の専門組織を設立し 正しい経営判断を支援 陸海空の輸送を一貫して手がけられるのが、バンテックの強み。特に当社は自動車業界に強い。当社の強みを発揮していける分野は独自にシステムを作っていきます。輸送管理や部品を集めてくるインフラの整備、それから自動車機器の場合には形状が非常に複雑になっているので梱包技術や積載効率の向上などが代表例。 データ活用はこれからの課題ですが、ユーザー部門がデータを活用するための支援組織は動き出しています。経営企画部門と経理財務部門、それから情報システム部門が参加する「BICI(ビジネスインテリジェンス・コンピテンシー・イニシアチブ)」と呼ぶ組織です。   ITPro事例データベースに「バンテック 2010年4月にBICC設立へ ERP導入を機にKPI管理を強化」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091126/341133/。MSのクラウドサービス利用に関する事例記事あり、http://www.microsoft.com/japan/showcase/vantec.mspx
DHLジャパン 物流 国際貨物 日経情報ストラテジー 2012年9月 GE流   全社員がコンサル、顧客の難題もさばく 運送会社では、顧客からの問い合わせへの対応や、貨物積載率の向上などきめ細かい品質向上が競争力を左右する。長年の悩みを独自の手法で解決。 ファーストチョイスではシックスシグマの定石である「DMAIC」という手法を使った問題解決を奨励する。問題の定義、現状の把握と評価指標の設定、データやプロセスの分析、具体的な改善策の作成、成果追跡の5段階でプロジェクトを進める。   「“GE流”でカイゼン 社内のエクセル部隊が強力な助っ人に」もあり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120726/234937/
ケイライン システムズ 物流 情報子会社 CIO 2006年8月 ITIL   ITILによるカイゼンで、子会社の責務をまっとうする システム運用管理は、“非戦略的”な業務と見られる傾向が強く、アウトソーシング・サービスの台頭とも相まって、IT子会社にとっては悩みの多い業務領域。そんななか、川崎汽船のIT子会社、ケイライン システムズは、英国発のITマネジメントのベスト・プラクティスITILを導入することによって、この運用管理プロセスの革新に挑んでいる。 真っ先に導入したのは、「サービス・サポート」の領域に位置づけられる「サービスデスク」と「インシデント管理」であった。まずは顧客との“接点”となるヘルプデスク業務を効率化し、属人的な業務の進め方を見直したいという思いから。膨大な量のインシデントの中から、システムの根本的な問題を見つけ出して別立てで管理する「問題管理」にも取り組み始めている。    
大塚倉庫 物流 倉庫 日経情報ストラテジー 2015年8月 モバイル   iPadで倉庫の搬出入の効率改善 1300台トラックの配送ルートも分析 複数企業が倉庫を共同利用し、膨大な数の商品を扱うには、業務の見直しが不可避だった。商品の出荷時は、倉庫内の商品から勘を頼りに目的の商品を探すしかなく、見つかっても商品の山が通路をふさぎ、奥にある商品が取り出せないこともあった。そこで、2014年に業務改革とIT導入に着手。 倉庫や配送用トラックの稼働率を上げるべく「ID倉庫」「ID運輸」と呼ぶシステムの導入を進める。従来はベテランの勘頼みだった作業を、iPadやiPhoneを活用することで効率化し、他社との共同利用を増やしていく。    
SGホールディングスグループ 物流 宅配 CIO 2009年10月 IT投資   IT部門自らが主導権を握り「戦略投資余力」を生み出す グループ全体の売上げの8割を占める佐川急便は、これまでB2Bを大きな強みとしてきたが、スモールB2C/C2Cの需要の急激な増加への対応に迫られている。そのために、ITの活用が不可欠となる。 現在は、2005年からスタートした、「リアルタイム環境の構築」をテーマとする第4次計画の中途にあり、そこでのメインとなるのは、佐川急便の基幹システムのダウンサイジング・プロジェクト「F-Cube」。徹底したコスト合理化で、年間110億の戦略投資余力を生み出す。    
ヤマト運輸 物流 宅配 日経情報ストラテジー 2006年3月 業務改革   社内から顧客へ起点を逆転 次世代システムを生んだ危機感 宅急便の取扱量の増大に、これまでは社内の業務支援システムを刷新することで対応してきた。しかし、2005年春の120億円かけたシステム刷新は従来と異なり、顧客起点に狙いを変えた。 今回の次世代システムの開発は、他社とのサービスレベルで圧倒的に差をつけるのが目的。担当のセールスドライバーと直接電話できるサービスや、配達を事前に知らせたり、不在時にあらかじめ登録したメールアドレスにお知らせが届く「ご不在連絡eメール」など。また、より細かいサービスを提供できるように、営業拠点を2300カ所から5000カ所(2007年度予定)に増やす「エリア・センター制」を導入。  http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090617/197845/ 日経情報ストラテジー 2002年7月「小さな組織で新サービスの開発に注力」もあり。 
ヤマト運輸 物流 宅配 日経情報ストラテジー 2010年7月 業務改革   宅急便センターの出納管理と未収管理 努力にほだされ、開所パーティーで泣く ヤマトの歴史は宅急便の歴史であると同時に、肥大化する事務処理との格闘の歴史でもあった。2003年4月に営業拠点を細分化し、全国に約6000カ所の宅急便センターを設ける「エリアセンター制」に舵を切った時、事務処理を69カ所の主管支店に集約。 IBMから受けた提案をきっかけに、中国・大連にBPOするという選択肢が2008年6月に浮上。8カ月の検討の末、木川眞代表取締役社長はBPOを決断した。BPOプロジェクトを指揮することになった財務部の福澤裕二内部統制課長は、「BPOという“外圧”で経理業務の標準化を一層進められる」と前向きに考えた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20111102/372243/  
ヤマト運輸 物流 宅配 日経情報ストラテジー 2011年6月 BCP   パンデミック時のBCPを計画停電に応用−「備え」を生かした現場力 計画停電という「想定外」の事態に直面したヤマトだが、BCPという備えを最大限に生かすことで顧客への影響を未然に防いだ。特定のベースが機能しない状況に陥っても、近隣のベースで仕分け作業を継続できる仕組みを整えていたからだ。 パンデミックが原因で、全国のいずれかのベースが機能しなくなっても、近隣のベースで荷物の仕分け作業を肩代わりできる仕組みを構築していた。具体的には、過去の物量などの実績データに基づいて、近隣のベースにどれだけの荷物を振り分けるべきかをシミュレーションし、時間帯ごとにパターン化。パンデミックと計画停電はベースが機能しなくなる点で根は同じだった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110627/361748/  
ヤマト運輸 物流 宅配 日経情報ストラテジー 2013年2月 イノベーション   決め手はクロネコヤマト式 めげない新事業創出 主力事業が競争激化にもまれて、新規事業の育成は待ったなし。多くの日本企業が抱える課題に、ヤマトグループも直面している。グループ挙げて新事業創出を唱えるが、幾多の困難が待ち構える。 宅急便越えへ、全18万人が提案。「ビジネス創出の5段階」とは−与信スキルで「売っても安心」を提供。柔軟発想でライバルすら顧客に。“寄ってたかって”事業のタネ育てる−現場とトップが答え出すまで激論。   「クロネコ、商社になる」(日経MJ 2013/2/1)や、「ヤマトホールディングス 木川眞の経営教室」(日経ビジネス 2012/07/30号〜2012/08/27号)もあり。ダイヤモンドオンライン「ヤマトはなぜ革新的であり続けるのか 挫折経験が生んだ常時革新の風土」、http://diamond.jp/articles/-/36794。
ヤマト運輸 物流 宅配 日経コンピュータ 2011/1/6 物流   宅急便を日本発の世界標準に IT頼みだけでは顧客を見失う 事業構造の面では、グループ全体の8割が宅急便などのデリバリー事業で、ウエートがあまりにも高い。成熟した市場に依存し続けると成長力を失います。そこで宅急便が伸びているうちに、その周辺で我々が強みを出せる領域を伸ばそうとしてきました。 次の3か年では、ヤマト運輸としては満足創造をさらに深化させ、着実に果実を取れるような状況にまで高めたいと考えています。今も取り組んでいますが、顧客の満足だけではなく、環境問題への対応などを通じて社会の満足を高めるとともに、社員の満足の向上も目指します。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20110304/357977/  
ヤマト運輸 物流 宅配 日経コミュニケーション 2011/2/1 モバイル   “個配”に備え業務システムを刷新、新アプリに合わせ通信環境も強化 2010年1月から9月にかけて、宅配業務に使う業務システムを刷新。「第7次NEKOシステム」と呼ぶ新システムは、同社の宅配ビジネスを支援するシステムの7世代目。 一部のアプリケーションをWebアプリ化。個人向けの送り状発行サービスは、顧客宅の軒先で送り状を発行できるサービス。1カ月最大700万件ものデータがたまる「送り先データベース」と、クロネコメンバーズで利用するデータベース(約500万件)という大容量のデータを扱う。未着警告システムも同様に、大容量の届け先データベースを参照。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20110320/358519/  
ヤマトホールディングス 物流 宅配 日経情報ストラテジー 2014年5月 IT投資   木川 眞 代表取締役社長 クール宅急便の教訓、予測に生かす グループの力集めアジアで飛躍  2019年は創業100年の節目の年。そこに向けて物流改革を進め、ITで支援。 全国4カ所の巨大物流拠点で、企業向けの付加価値サービスを拡充。一方、クール宅急便の配送作業に不備が生じたことで、需要予測の必要性を痛感。次期システム「第8次NEKOシステム」の構想にも盛り込む。    
日本貨物鉄道 物流 鉄道輸送 NEC事例紹介 2010/3/31 物流   貨物情報をリアルタイムに把握し、荷役作業を効率化 鉄道輸送はコンテナ輸送が基本であり、コンテナがないと荷物を運べません。そのため、効率的な配送を行うには、荷物だけでなくコンテナも確実に管理していくことが必要です。ただし、紙ベースの管理では限界があります。 開発・運用しているのが、鉄道コンテナ輸送管理システム「IT-FRENS&TRACE」。これは「コンテナ予約管理」に始まり、「貨物列車の発着管理」「コンテナ積載内容管理」「コンテナおよび貨車の所在管理」「駅構内でのコンテナの荷役管理」などを総合的に行うシステム。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/jrfreight/contents.html 日経情報ストラテジー 2003年7月「ICタグとGPSで荷物の動きを管理」あり。日経産業新聞 2006/8/3 に、IT-FRENS&TRACEシステムの記事あり。日経産業新聞 2007/1/30に、IT改革推進室長へのインタビュー記事あり。 日経産業新聞 2009/12/3 に、隅田川駅で使われているという記事あり。
オルビス 日用品 化粧品 日経情報ストラテジー 2012年8月 物流   新センター稼働で誤出荷半減 東西2拠点から当日配送 既に配送の主戦場は料金からスピードに移った。配送時間で先行するアマゾンに後れを取るまいと、オルビスは2012年に物流網の刷新に乗り出した。同年10月から注文当日または全国どこでも翌日の配送を始める。 出荷能力の向上と誤出荷率の低減を同時に実現できた理由は大きく2つある。1つはABC分析に基づく出荷頻度別に2つに分けたライン設計。もう1つは検査・梱包工程における全品スキャン検品と箱詰めの作業の一体化。   「東西2拠点体制で化粧品を全国一律翌日配送」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120907/421301/
ドクターシーラボ 日用品 化粧品 日経情報ストラテジー 2005年2月 CRM   個に応じて商品提案。CRMで高収益両立 臨床現場から生まれた化粧品の分野でリードするが、多数の顧客に対して効率的かつ的確な商品提案が望まれた。 売上げ情報、顧客情報、製品情報などをデータウェアハウスで一元管理し、各部署の必要レベルに応じたOLAPツールを構築。顧客毎の肌診断情報に基づいて推奨商品を提案。    
ドクターシーラボ 日用品 化粧品 日経情報ストラテジー 2010年10月 CS向上   失速した診療所発ベンチャー 3つの顧客接点見直し成長軌道に 創業年から5年目の2003年まで順調に急成長した。しかし低価格帯の若年層向け新ブランド投入が不調で、在庫がたまり社内は混乱する。そこで2005年からCIOが中心となって販売体制などを改革。 ITは効率重視、顧客対応は満足度重視に。コールセンターについては、単なる費用対効果の追求とは逆の発想をあえて打ち出した。「コールセンターは相談窓口なのだから、通話時間はなるべく長くしよう」と呼びかけた。従来の通販サイトは無味乾燥なものだった。そこで「みんなの声」という口コミコーナーを新設し、約7万人の消費者が意見交換できる仕組みを作った。   日経産業新聞2010/11/22「通販・ドラッグ・百貨店 顧客情報を一元管理」あり。日経ビジネス 2012/04/23号「旗手たちのアリア  ドクターシーラボ会長 城野親徳 女神に導かれし美の寵児」あり。
資生堂 日用品 化粧品 日経情報ストラテジー 2009年5月 CRM   「顧客経験価値」の見える化で優良顧客を作る Part1 「顧客の望みは生活の充実」 購入前後の期待や満足を高める 優良顧客と良好な関係を築くことは、企業にとって従来以上に重要な課題となっている。こうしたなか、「顧客経験価値」という概念を軸に優良顧客とのきずな作りに力を入れる企業が徐々に増えている。 資生堂マイページは、会員専用のウェブページを用意して、美容関連の情報を顧客ごとにカスタマイズして配信するサービス。商品を紹介したり、顧客が気に入った商品を登録できたりするだけではなく、顧客の生活にかかわる情報の配信に力を入れている。    
資生堂 日用品 化粧品 日経コンピュータ 2012/1/19 営業戦略   中国軸にグローバル化加速、ITでブランドの価値発信 顧客はPCやスマートフォンを使って、メーカーや流通が持っている情報を容易に入手できます。加えて、顧客発の情報がSNSで瞬時に駆け回ります。今までのような一方的な情報発信はもう限界なのです。 そこで今、個々のブランドや製品の価値をきちんと伝えることに、トライしようとしています。でも、新製品をどんどん発売すると、新製品のことを覚えるのに精一杯になってしまいます。ですから今は新製品の数を減らしています。その代わり、空いた時間をそうした活動に費やそうというわけです。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Interview/20120328/388170/ ダイヤモンドオンライン「国内化粧品事業のてこ入れへ ウェブマーケを本格展開」(2012年4月6日)、http://diamond.jp/articles/-/16946。「中国市場の急拡大をITでけん引する」(2012年2月17日)もあり、http://diamond.jp/articles/-/16145。日経MJ 2012/06/15-1面「資生堂デビュー、ネットで誘う」。
資生堂 日用品 化粧品 NTTデータのお客様事例 2007/3/15 VOC   お客さまからのご要望や苦情を一元的に管理、フォロー 多くの企業にとって、CSが重要な課題となる中、お客さまからのご要望や苦情をいかに扱っていくかも重要なポイントになっている。資生堂は、「100%お客さま志向」を掲げ、CS向上へ先進的な取り組みを続けている。 「Callcenter Component」の機能を大幅に拡張(資生堂では「お客さま対応情報管理システム」と呼称)。ご要望や苦情などのお申し出の発生から解決までを一元的に管理することで、お客さまセンターのスタッフから、各事業所の担当者、品質管理を行う技術スタッフまで、その案件にかかわるすべての人が、同じ情報を同時に共有することが可能になった。 http://www.nttdata.co.jp/services/casestudy/case24/index.html  
資生堂 日用品 化粧品 日経情報ストラテジー 2008年4月 VOC   究極の顧客志向を目指す 店頭起点全社改革の500日に迫る 「100%お客様志向の会社に生まれ変わる」ための具体策として、売り場に立つ美容部員の役割を、販売スタッフではなく顧客を美しくし続けるカウンセラーだと位置付け、心をつかむ接客を促す。一方、美容部員を管理して店舗ごとの収益に責任を負う営業担当者の新たな役割は、美容部員に販売を強制せずに予算を達成するよう、知恵を絞ること。  改革が目指すのは、2万6000人の社員の4割近くを占める美容部員を先兵として、新鮮なVOCを集め、営業はもちろん、いずれは研究開発などあらゆる部門の業務に活用すること。店頭起点の全社改革なのだ。VOC情報が豊富になったので、接客力向上に向けたPDCAが着実に回り始めている。    
ノエビア 日用品 化粧品 NEC事例紹介 2007/9/18 流通   創業来の化粧品訪問販売に、データベースマーケティングを融合させた新しい販売スタイルを創出した。 CRMソリューションの導入方法を、3つのステップで進めることにした。第1ステップは、「顧客の見える化」に向けた基盤の確立です。具体的には、(1)データウェアハウス(DWH)とBIシステムの構築、(2)BI活用によるマーケティング、の2つ。2006年9月までに完成。 第2ステップとして、「統合顧客データベースの構築」および「戦略的マーケティングの実践」に取り組んでいる。さらに、この情報基盤が、第3ステップのテーマである「販売代理店業務の見える化」にも効いてくると見ている。  http://www.nec.co.jp/library/jirei/noe/index.html  
マンダム 日用品 化粧品 日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース 2010/10/29 KM   手書きカードで売り場改善力を鍛える 厳しい経営環境にあって、改革・改善活動で成果を上げた企業の1社が、男性化粧品大手のマンダムだ。直近3年間は安定して10%前後の売上高営業利益率を上げている。 激しい競争環境でも安定した業績を残してきた原動力は、同社が25年以上にわたり活用している「情報カード」と呼ぶ横長で封筒大の手書きの用紙。この情報カードを駆使しながら、同社の営業担当者は小売店の売り場などで情報収集に励んでいる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Watcher/20101027/353499/ 日経情報ストラテジー2010年12月号にも記事あり。日経産業新聞 2015/4/17「マンダム 整髪料をインドネシア1万3000の島々に」もあり、http://www.nikkei.com/article/DGXKZO85768470W5A410C1XV6000/
エステー 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2008年3月 リテールサポート IT駆使し店頭支援を強化 陳列棚の画像や地図情報を活用 ドラッグストアやスーパーといったエステーの販売チャネルの陳列棚をめぐる競合は激化する一方。もともと、エステーの主力製品である消臭剤や脱臭剤、除湿財は生活必需品ではなく、ほかの商品の“ついで”に買われていくケースが多い。顧客が陳列棚を通りかかった時に、目に止めてもらえるかどうかが非常に大事。 2005年末に設立した子会社で2006年に店頭支援の専任組織を作った。カメラ付き携帯電話で商品棚の情報を集める仕組みを2006年1月に導入。優れた陳列や店頭プロモーションの事例はすぐに横展開されるようになった。ある支援店では半年間で18%売り上げが増えるといった事例が出ている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080605/306713/ ダイヤモンドオンラインにエステー社長への「チェーンストアエイジThe Interview」あり、http://diamond.jp/series/csa_interview/10005/
エステー 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2011年4月 物流   物流費を1500品目別に「見える化」 売上高物流費比率を7%改善 物流費管理システム導入の検討を始めたのは2008年。物流費の削減が狙いだった。消臭芳香剤など日用品を扱うエステーの売上高物流費比率は約3%。だが、容量や価格の違いによって、商品ごとに見ると2%以下のものもあれば10%を超えるものもある。 商品ごとの改善や物流フローの見直しにより、全商品の物流費比率は2.82%と、前年同期の3.03%から0.21ポイント、約7%改善した。さらに、在庫回転率は1.82から2.03に、在庫日数も16.5日から14.8日に短縮できた。   日経コンピュータ 2012/03/01号「目指すは世にない商品 ITに頼らず人に会え」や、日経情報ストラテジー 2003年10月号「営業日報の共有で利益率アップ」もあり。
花王 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2009年6月 業務改革 創造的コスト削減で不況に克つ 花王は、商品戦略とそれを支える組織や仕事を2007年度から抜本改革し始めた。急速な景気後退で消費の二極化が鮮明となったことが経営幹部の危機意識を高め、改革を加速させている。一定の品質を保ちながらも安さを売り物にできる商品群の拡充を急がねばならない。 改革の鍵を握るのは、1986年度に始めた全社業務革新活動「TCR」。価値創造とコスト削減を同時に狙うこの活動を進化させ、全社一丸となって「原価の作り方」をゼロベースで見直している。TCRでは、トップダウンとボトムアップの両方向から様々な規模の改革・改善に取り組む。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090623/332476/ 日経コンピュータ2009年11月25日号特集花王の情報化プロジェクト、「変化の兆しに対して、あなたは何かしようとしていますか?花王・尾崎元規社長 情報は商品と同じ価値がある」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20091117/209906/
花王 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2013年10月 流通   5万人データで売れる商品棚作る  重用しているのは、5万人分の購買履歴データ。誰がいつ・どこで・何を・どれくらい購入しているのかを定量的に把握。さらに購買理由や購入先である店舗を選択した理由をアンケート調査。両者を組み合わせて、販売店が抱えている課題について仮説を立て、打開策を考える「Kao Shoppers Eye Neo」と呼ぶ取り組み。 動向分析を組み合わせる進化形も出ている。あるドラッグストアチェーンで実施したケース。ここでは通常の分析に加え、店舗カメラの映像から、来店客の動きを分析。商品を手に取ったり、迷ったりしている様子を観察し、現状の陳列棚の問題点を抽出。これを基に日用品の陳列方法を改めた。    
花王 日用品 日用品 Fujitsu 導入事例 2005/12/15 KM   消費者の声を活かす『花王エコーシステム』の刷新を契機に、ナレッジマネジメントの確立を目指す 消費者相談センターで利用していた情報ツール「花王エコーシステム」を刷新するにあたり、エコーシステムをコアとしたナレッジマネジメントの強化に着手。部門間を横断する、全社的なリスク対応システムの構築を進めている。 相談の品質の向上や情報の活用のために、相談対応の準備段階から対応終了までの業務を革新的に効率化し、これまでより一件一件の相談に集中できるようにした。たとえば、社内に点在していた既存情報との融合を図り、回答をナレッジ化することで効率アップを図るほか、相談内容の履歴データの文字数を増やして充実させるなどの手間をかけ、今後のテキストマイニングへと活かせるような体制を整えようと考えた。 http://jp.fujitsu.com/featurestory/2005/1215kao/ 日経情報ストラテジー 2003年11月「旬の情報検索で営業支援」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/oss/20030925/1/
花王カスタマーマーケティング 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2007年9月 カテゴリーマネジメント 分析力と人海戦術で売り場提案 新製品発売1カ月でシェア5%獲得 約2000人の営業担当者全員がカテゴリーマネジメントを習得。データに基づき、小売店にとって売上高と粗利益を最大化できる棚割りを提案する。そのなかで花王製品も薦める手法を徹底している。 提案には、商圏情報やPOS情報などを分析する各種ITツールが必要になる。流通開発部がツールの企画・改良を担当する。棚割りの主導権を握ることで、特に新製品の店頭露出を増やすことに成功している。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20071001/283397/ 日経情報ストラテジー 2001年9月「花王販売 小売りと情報パートナーに」あり。特開2001-312542(PwCと共同出願)、特開2003-114910、特開2003-114968、特開2003-114971、特開2003-178080 といった特許出願や、特許第3153631号という成立特許あり。
小林製薬 日用品 日用品 日経ビジネスオンライン 2012/6/12 研究開発管理   小林製薬はなぜアイデア新商品を生み出せるのか  小林豊社長が語る内需の掘り起こし術 かゆいところに手が届くようなアイデア新商品を次々と世に送り出す小林製薬。経営するうえで重要視している指標が、売上高に占める新製品比率。企業にとって既存品だけで成長できるほど甘い時代ではありません。 発売初年の新製品比率の目標は売り上げの10%、4年以内に発売した製品で35%。ニッチを狙っているわけではありません。小さな池の大きな魚を取りにいくわけです。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20120608/233150/  
小林製薬 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2009年6月 流通   テスト販売でヒット率向上 低価格商品にも参入 これまでは新製品を発売する時、商談会などで取引先さんの反応を見ながら、販売数量を決めていました。まさにエンヤーと商品を作ってきたわけです。でも、実際に売ってみるとたくさん返品が来てしまうこともある。これは全部、廃棄につながる恐れもあります。 ここ2〜3年は発売前のテスト販売を強化してヒット率の向上に努め、返品率を改善した。消費者の購買志向の変化に対応し、低価格商品の開発でプライベートブランドに対抗。また、卸部門を連結から切り離し、投資をメーカー部門に集中。   新製品発売を3カ月で実行する「スピード開発」体制を整えた、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091109/340296/
ライオン 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2012年12月 商品開発   顧客ニーズ、ITで引き出す 開発と営業の連動で勝つ 生活者行動研究所という組織を持ち、そこで消費者の行動データとか生活シーンの研究を絶えずしています。私たちの調査や問いかけを通して、潜在ニーズを見つけていき、それを素早く研究開発につなげていきます。 革新的な商品を増やすために、IT活用による消費者調査や、企画と営業が同期化した開発プロセス導入などに取り組む。アジア事業の拡大へ資本提携も模索する。    
サンスター 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2007年6月 SCM   装置産業でも“1個生産”!? トヨタ流改革で在庫4分の1に 歯磨き粉や洗口液などを製造するサンスターが、トヨタ生産方式を採用した。生産に巨大なタンクを使う装置型産業で、必要量だけこまめに生産する多頻度生産へと切り替えるのは容易ではなかった。営業情報の鮮度を上げたり、生産設備を変えたりと様々な工夫で困難を乗り越え、完成品の在庫削減や工場の省人化に結びつけた。  従来は、生産効率の視点から1度にできるだけ大量に生産していた。例えば歯科医院向けの洗口液では、タンクで1回に生産したものは販売量でいえば14カ月分に相当していたという。しかも、この歯科向け商品は100ml入りや1kl入りといったようにいくつかの容器別に分かれ、それぞれを別々にまとめ生産していた。 こうした体制を改め、1カ月の販売量分だけをこまめに生産していくことにした。これにより完成品在庫は約4分の1に減る。ただし問題があった。タンク生産には下限値があることだ。そこで容器別の生産をやめ、同じ洗口液をまとめて生産することにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070619/275193/ 営業や購買、システム部門を巻き込んで、多品種少量生産体制への改革に着手、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070420/269015/。 
白元 日用品 日用品 IBM お客様事例 2005/9/7 SCM   季節性の高い商品の販売促進に求められるタイムリーな需要予測、メール配信による情報提供システムを自社開発  前年までの経験則に準じてある月日に一律に売り場を変更すると、気温・気候・気象条件によって需要が見込める季節商品の場合、「端境期(季節の変動時期)の売り逃し」が発生。 気象情報と数年間の市場データを分析した需要予測を情報として各店舗に提供する販売促進支援システム「ユニット・コントロール・サポート・システム」を開発。 http://www-6.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20050804hakugen.html 「需要予測情報配信システム」(特許第4491331号) という特許が成立。
ユニ・チャーム 日用品 日用品 日経情報ストラテジー 2006年2月 業務改革   カリスマ経営から脱却、アジア1位の4000億円企業へ 優れた商品を開発しても、ライバル会社に追従される。しかし、優れた経営管理手法とそれを実践する社員の実行力は、簡単にまねできない。そのため、SAPS経営を、会社のDNAとして時間をかけてきちんと定着させたい意向。 2005年4月から、独自の経営管理手法SAPS経営を全社員に適用し始めた。SAPSはSchedule Action Performance Scheduleの略。「週次の思考(戦略)と行動の計画を立てる→実行する→効果を測って反省点・改善点を抽出する→次週の計画を立てる」という意味。    
グラクソ・スミスクライン 製薬 製薬 日経BP ITpro 事例データベース 2009/9/9 営業戦略   1人の本社MRが全国の医師4分の1と“対面” GSKの社員数は3200人。そのうちの半数以上を占める1800人が医療機関や開業医を回る訪問型のMR。沢村氏1人で100人以上の医師を担当していたが、「その人数が限界だった。しかも訪問しても会っていただけないことがよくあった」 GSKは、数万人規模の医師へのネットを通じた情報提供を、たった1人の女性社員に任せている。 「本社MR」と呼ばれるこの女性社員は、医師向けの情報ポータル・サイト「m3.com」内の医薬品メーカーの情報提供サイト「MR君」の中に自身のページを持つ。基本的には東京本社にとどまって、全国の医師にネット経由で医薬品情報を提供していくことを任務。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090903/336504/  
グラクソ・スミスクライン 製薬 製薬 CIO 2006年9月 KM   社内マーケティングで“社内顧客”の満足度を高めて企業競争力を強化する よりよい情報を的確にMRに提供することができれば、MRはその情報を使って医師をはじめとする外部顧客の満足度を高めることができる。つまり、“情報”を起点に考えれば、社内顧客の満足度と社外顧客の満足度は完全に連動している。 コマーシャルIT部では、さまざまなかたちで社内の最大顧客であるMRとの接点づくりに取り組んでいるが、それを発展させる格好で、2004年、社員を対象にアンケートによるVOC(Voice Of Customer)活動も展開。アンケート結果を踏まえ、IT本部では技術面の目標として「レスポンス・タイムの向上」と「データベースに格納する情報の質の向上」という2つの目標を掲げ、システムの改善を進めた。   日経情報ストラテジー2006年10月号にも。
白鳥製薬 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2013年11月 業務改革   月次決算処理のスピードが2倍に 若手専務が現場と一体でBPR遂行 生産・販売する製品の多様化によって、従来の収益管理のやり方が限界を迎えていた。製品ごとに売り上げや原価をみて、細かく分析できる業務プロセスとそれを反映したITシステムが必要になった。 多様化に対応するためにBPRを敢行し、購買、生産管理、販売、会計の4つの業務を支える新基幹系システムを構築した。BPRプロジェクトの開始前に行った現状業務の把握が、現場担当者の不安払しょくに役立った。    
万有製薬 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2009年7月 SCM   シックスシグマで毎年数十億円創出 営業最下位だった札幌支店が首位に 1915年創立の同社は2004年、長年資本関係があった米メルクの100%子会社となった。2006年にシックスシグマ活動を始めた。メルクのリチャード・クラークCEOが「この手法を使い、メルクを2010年までに無駄がなく柔軟に変化できる組織にする」という中期計画を立てたからだ。背景には、世界規模で企業合併が相次ぎ、ジェネリック医薬品も台頭するなど、競争環境の急変がある。 万有製薬の場合、2006年に「オペレーショナルエクセレンス室(現・シグマオフィス)」を設立してシックスシグマ研修を内製化、400人以上のマネジャー(課長職相当)を教育した。2007年は取締役や部長職にも研修を実施して、各プロジェクトの財務責任者に指名。マネジャーはその実行責任者となり同年に55件ものプロジェクトを完了させた。まず、製造部門でラインの稼働率向上や部材の在庫削減などに適用した。 しかしホワイトカラー職場でも同社は順調に成果を上げている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100507/347788/  
ロート製薬 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2012年6月 物流   「肌研」ヒットが“物流RFP”生む 最適な在庫配置で、3億円削減 物流改善に乗り出したきっかけは、肌研シリーズのヒットなどにより出荷量が大幅に増加したことだ。従来、上野テクノセンターの出荷量は1日当たり最大1万ケースを想定していた。ところが「2008年には2万数千ケースを出荷する日も出てきた」。10キロメートル離れた外部倉庫を併用するようになった。 そのために作成したのが、物流業務に対する要求仕様書である。積載量の上限や配送距離の計算方法、繁忙期の配車体制などについてロート製薬側で基準を設定し、基準を満たしたサービスの提案を複数の物流業者に募った。最終的に元の取引先を含む2社を併用することに決めた。続いて2010年秋からは倉庫業務の改善に乗り出した。    
湧永製薬 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2014年3月 営業戦略   3134店舗に端末配布 メーカーが挑む17万顧客の購買分析  売り上げの7割をキヨーレオピンが占める。ビジネスモデルもユニーク。卸を介さず、薬局などの店舗に直接商品を販売。テレビCMも一切打たない。取り扱う店舗には、勉強会などの参加を義務付け、商品知識を深めてもらう。コンサルティングセールスを徹底。 「キヨーレオピン」の顧客に「ワクナガメンバーズカード」と呼ぶ会員カードを発行。取引先である薬局の店舗にハンディターミナル(HT)を貸与し、購入時、商品と会員カードをスキャン。商品情報と顧客をひも付けた情報を、データセンターに吸い上げる仕組みを構築。メーカーでありながら、エンドユーザーの購買データを直接入手。    
常盤薬品工業 製薬 製薬 日経BP ユーザー事例に学ぶ 2006/9/12 EC   ネットで顧客動向把握 眠眠打破 コンビニのバイヤーから「深夜に利用する顧客向けのドリンクが欲しい」と要望を受け、開発された。発売当初の売れ行きは全体としてはさほど多くはなかったが、深夜操業するトラックやタクシーのドライバーの支持を集め、高速道路のインターチェンジ近くの店舗などで局地的に売れた。  本格的に人気に火がついたのは2003年ごろのことだ。女子高校生など若年層の顧客が、受験勉強などの眠気覚ましとして使うようになり、クチコミで使用が広がるようになった。このタイミングを逃さず、パッケージカラーを薄茶から白に変更した。若い女性でも抵抗なく買いやすいデザインを採用したことで、売り上げは急増したという。「自分の目」に代わって顧客の動向を伝えてくれたのが、インターネットだった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/a/it/jirei/jir_0912/ji_23.shtml 「南天かえ歌 若年層への訴求狙い、替え歌投稿を企画」もあり。http://business.nikkeibp.co.jp/article/nmgp/20080317/150351/
大日本住友製薬 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2007年7月 SFA   トップ営業の「振り返り」をIT化 若手底上げで販促効率10%向上 「従来の情報システムでは、行動の検証、振り返りが欠けていた。厳しい事業環境を乗り越えるには、この部分を強化して営業力を底上げすることが必要だった」。同社はこの課題を解決するために、MRが使う営業支援システム「すぱっと」を開発し、2005年6月から稼働させた。 新システムで重視したのは「PDCAサイクルの徹底」だった。有能なMRが実践している方法をシステムで支援したり、上司がデータを基に「コーチング」できるようにする機能を充実させた。 まず、MRは、すぱっとの画面上で、週次の訪問計画を立てる。次に、実際に訪問してディテール活動を行ったら、その実績を入力する。この訪問実績は、MR個人別に集計され、「気づき画面」という1画面にまとめて表示される。「気づき画面」で、MRは自分の行動を振り返ることができる。ただし、経験が浅いMRは自分で問題点を見つけにくいため、定期的に実施するMRと上司との面談で、事実を基にコーチングするようにしている。   Microsoftの事例集には「合併に伴う新購買戦略」http://www.microsoft.com/japan/showcase/dspharma.mspx
大日本住友製薬 製薬 製薬 NEC事例紹介 2007/3/19 SFA   お客様へのより詳細な情報提供と、販促活動の強化を可能にする営業支援システムを構築 製薬会社では、日常業務の効率化を促進するIT活用に加え、特に研究開発力強化と営業力強化の領域において、攻勢を強めてきている外資などの競合他社に打ち勝っていくことを主眼とした戦略的なIT活用を展開する必要。 旧住友製薬が開発を進めていた新しい営業支援システム『すぱっと』を全社的に順次展開。営業スタッフを中心とした啓蒙活動により活用の浸透を図り、旧両社の重点品目を全MRが販売できる仕組みを整えることで売上向上を達成するなどの効果を上げている。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/dsp/  
大洋薬品工業 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2006年4月 VMI   ポーター教授も認めた独創性 「置き薬」方式で取引先拡大 ジェネリック薬は、製品そのものに競争力があるわけではない。新谷社長は、「ありきたりで、価格も安い商品で利益を上げるためには、生産や販売に独自の仕組みがなければならないと考えた」と話す。  多品種少量生産のため生産設備の稼働率は低いが、近年は他社の生産を受託することで稼働率のアップを図っている。生産面で果敢な投資を行う一方で、販売面では業界慣習にならわぬ新しい仕組みで徹底した効率化を図る。その1つが販社に無償で在庫を預託する「在庫保証(在保)制度」。    
田辺製薬 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2005年7月 会計   工程別廃棄物コストを算出 まずは年間6000万円削減 従来から環境対策に取り組んでいたが、会社全体での廃棄量や、環境対策コストが把握できるだけだった。工程別の廃棄物関連コストの発生状況や、どの工程でどんな対策を実施すれば効果的かが分からなかった。 マテリアルフローコスト会計を使うと、どの製造工程で、どれだけの廃棄物が生まれ、それに原材料費、エネルギー、労務費などがどれだけ無駄に使われているかを正確に算出できる。2001年6月からその会計手法を主力工場に試験導入した結果、廃棄物処理コストを年間約6000万円削減できた。今ではマテリアルフローコスト会計を全社規模で適用しており、包装工程の無駄など、それまで見えなかったコスト削減課題が次々と浮かび上がっている。     
日本ベーリンガーインゲルハイム 製薬 製薬 日経情報ストラテジー 2009年3月 営業戦略   質問会議で現場の問題解決力向上 主力製品で売上高5割増継続 2005年からバランス・スコアカード(BSC)を全社導入し、人材育成を核とした長期的な戦略実行に活用している。だが一見好調な社内で、KPIが伸び悩む部署もあった。 トップダウンの営業改革を進めた一方で、「アクションラーニング」というボトムアップ手法も併用し、MR(医薬情報担当者)の問題解決力を高めた。     
岡本 衣料 靴下 CIO 2006年6月 コミュニティ   経営の視点からマーケティングとモノづくりの融合を目指す アパレル・メーカーや量販店のニーズを起点としたOEMモデルから、消費者のニーズを起点とした自社ブランド・モデルへと転換。そのために、「岡本」の名を市場に浸透させるためのマーケティングに注力。 高機能靴下「SUPER SOX」の販売促進を目的とした“マーケティング・ツール”として、ブログ・サイト「今日もガンバレ! 足クサ男」を運営。工場設備とITとを組み合わせた生産システム「OQR-5(Okamoto Quick Response-5)」で、現在は、小売店からの注文に対して通常で3週間(最短では5日)というリード・タイムを実現。   JMRサイエンスのページにも解説あり。http://www.marketing.co.jp/jmrs/marketing/ronbun/it_04/it_04_10.htm
ワコール 衣料 下着 日経情報ストラテジー 2007年12月 研究開発管理   ユニクロから攻められたワコール、ダイエット型商品で新たな収益源開拓 ここ数年、価格破壊の脅威にさらされてきた。ユニクロなどが低価格を武器にインナー業界に新規参入し、稼ぎ頭のブラジャー市場でシェアを奪っているからだ。 「体を美しく見せる」製品から「体を美しく変える」機能を備える製品へ発想を転換したことで、ボトムスの分野では新たな市場を開拓し、収益の柱に育てつつある。それが2005年秋に販売を開始した新商品群「スタイルサイエンス」だ。   日立評論2004年3月号「会計システム構築ソリューション」XBRLを用いた自動仕訳の解説あり。http://www.hitachi.co.jp/Sp/TJ/2004/hrn0403/hrn03a03.html
ミズノ 衣料 スポーツ NEC事例紹介 2007/3/19 EC オリジナルのチームウエアをつくりたい消費者がWeb上で完成品のイメージを確認しながらオーダーできるシステムを導入し、顧客満足度を高めています いかにスムーズに、かつリーズナブルなコストで商品を開発しお客様にお届けするか、いかに円滑なコミュニケーションを実現するか・・・といったテーマについて、日進月歩で進化するITツールを活用し、各種の施策に取り組んできた。 施策のひとつとして、お客様がWeb上で自分のチームのユニフォームやスパイクのカラー、マークなどのシミュレーションを行い、来店またはインターネットを介して小売店が注文を受け、その注文内容を小売店が確実に当社へオーダーできる『ミズノ オリジナルシミュレーションシステム』という別注サイトを開発。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/mzn/  
セーレン 衣料 染色 日経情報ストラテジー 2008年6月 SCM セーレン現場改革 バーチャルJITが改善DNAを育む 製造現場の強さを象徴するのが、「整流管理」と呼ぶ独自の生産方式を2001年以降に確立したことだ。在庫は諸悪の根源と考え、トヨタ生産方式を応用して導入したものである。繊維業界の常識では、「整流化」を繊維製品の製造工程で実現するのは困難だった。 生産管理委員会の発案で、「整流管理システム」と呼ぶ情報システムを自社開発し、順次、各工場に横展開していったのだ。 同システムは、コンピュータ画面上で、「製品ごとに仮想的な生産ラインを組む」ものだ。複数の仕掛かり品を、工場内に多数ある装置にどんなタイミングで投入していけば、すべての工程間で待ち時間を限りなくゼロに近づけられるかを、自動計算するもの。いわば“バーチャルJIT(ジャスト・イン・タイム)”を実現する。   「セーレン,350億通りの染色可能なジーンズを7月に販売,等身大ディスプレーを見ながら顧客自身がデザイン」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080514/301637/
セーレン 衣料 染色 日経BP 日経情報ストラテジー発ニュース 2007/7/13 オーダーメイド   「未来のファッション店」を来年にも実現、カネボウの繊維事業買収で「世界初のビジネスモデル」  2005年に旧カネボウの繊維事業を買収して話題となった染色大手のセーレンは、2008年中に、ITをフル活用してSPA事業を大幅に“進化”させる計画だ。 店舗に置いたパソコンを使って全商品のデザインを、来店客が自由に指定できる女性向けファッション店を新規に出店する。発注してから約1週間で商品が届く。 この新事業を支えるのは、繊維製品製造システム「Viscotecs(ビスコテックス)」。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070712/277143/ 日経MJ 2007/5/23の1面にも解説あり。日経情報ストラテジー2007年10月号にもほぼ同じ内容。
池内タオル 衣料 タオル 日経情報ストラテジー 2006年7月 SCM   あわや連鎖倒産の危機から復活。コンセプトで顧客の支持得る 2003年9月に主力取引先の倒産によって売掛金などが焦げ付き、現在民事再生の過程にあるが、破綻の同年に全国販売を始めた「風で織るタオル」の人気は高まる一方。 染色加工や刺しゅう、縫製などを請け負う地元の加工業者との間で、90年代の後半からクイックレスポンス(QR)システムを導入。生産計画や加工作業の進ちょく情報などを共有することで、45日の製造リードタイムを28日まで短縮した。 また、LOHASやスローライフといった価値観で結ばれる顧客と企業が、情報を交換して新たな価値創造を目指す。     
エーワン 製造 OAラベル 日経ビジネス 2007/4/23 VOC   顧客の声聞き“業界標準”に OAラベルは価格競争が激しく、商品自体による差異化も難しいため、独創性にこだわってブランドの認知度を高めている。 お客様相談室に集まった情報や、営業担当者の気付き情報をWeb上で即時共有。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090203/184879/ 日経情報ストラテジー 2002年4月号「月間2000件の顧客の声をすばやく生かす」あり。
テルモ 製造 医療機器 日経情報ストラテジー 2010年8月 生産管理   設備総合効率が約90%に上昇56万件の「エフ付け」が継続の証し およそ10年前、当工場にジャスト・イン・タイム(JIT)に取り組める実力は無かった。そこで1998年12月にTPMの導入を決め、工場変革に着手した。 TPMではロスの内訳を@停止ロス、A性能ロス、B不良ロスの3カテゴリー7種類に分ける。生産ラインの稼働時間からこれらのロス時間を除いた、付加価値(良品)を生む時間の割合が設備総合効率となる。この指標の数字を高めるため、設備点検の項目を「QMマトリクス」に落とし込み、予防保全で取り組むべきチェック項目の抜け漏れを防いでいる。    
ホギメディカル 製造 医療用消耗品 日経情報ストラテジー 2005年1月 SCM   手術の収益改善支援。43期連続増収実現 手術における時間的ロスと在庫ロスを排除する手術キット製品を開発。さらに情報管理も。 医療機関にオペラマスターを導入してもらい、手術予約の情報を入力すると、カスタマイズされたキットの情報が工場に送られ、キット製造が自動的に開始される。   「手術用キット発注オンラインシステム」(特開2006-139383) という特許出願あり。手術支援システムについては、日経産業新聞2009/11/18と日経産業新聞2010/11/22。
クレハ 製造 化学 日経ビジネス 2012/4/9 研究開発管理   反主流の技術経営 花開くまで捨てずに続ける 独自製品で存在感を示す中堅のクレハ。原動力は、一度開発を始めた化学素材が結実するまで数十年も費やす独特の技術経営。 生き残りをかけて注力するのは、特定の顧客に付加価値を提供できる独自素材。すぐにビジネスとして実を結ばなくても開発や販売を続けるのは、特性や機能が本当に優れた素材は、開発や発売から随分たった後に、当初は想定していなかった用途が出てきて、大きなビジネスに育つことが多いからだ。    
三洋化成工業 製造 化学 日経情報ストラテジー 2005年2月 SCM   生産計画を半月で自動更新。計画修正の会議はゼロに 一般的な多品種変量生産のメーカーは、販売予測と生産計画は担当者が集まる会議で決める。しかし、営業担当者は欠品を恐れ、販売予測値を少し多めに設定してしまうこともある。 工程計画を作成してきたベテラン社員のノウハウをシステムに入れ込むことで、販売予測・生産計画・工程計画までを自動化。半月単位の販売予測の精度は25%から70%まで向上。平均在庫月数は1.1カ月から0.7ヶ月まで短縮。    
昭和電工 製造 化学 日経情報ストラテジー 2009年11月 品質管理   ロス削減を全員参加で10年継続 設備故障の発生件数を60分の1に 川崎事業所は2008年、日本プラントメンテナンス協会の「TPM(全員参加の生産保全)特別賞」を受賞した。TPMは、ロスのゼロを目指して生産現場の改善活動に継続的に取り組むためのマネジメント手法である。 TPM活動を10年もの間、忠実に継続できた裏には3つの工夫があった。@3〜4年を1つの活動期間と決め、その時期に応じた目標を設定する、A課長が課の戦略目標「あるべき姿」を立案できるように訓練を施す、B部長クラスのトップ診断を通じて、現場の活動のPDCA(計画・実行・検証・見直し)サイクルを着実に回す    
デュポン 製造 化学 日経情報ストラテジー 2013年4月 イノベーション   “黒子”が仕掛ける真似できない製品 悩む顧客とお互いに解決策特集全体 産業界の“黒子”ともいえるデュポンがDJICをわざわざ設けたのは理由がある。ここは単なる展示場ではない。顧客と一緒になってイノベーションを起こす“共同開発センター”なのだ。デュポンと一緒になって課題解決に向かうことで、新製品ができることもある。 デンソーとイノベーションを融合。開発の大きな特徴は、どちらかだけが工夫するのではなく、両社がイノベーションに取り組み、それを組み合わせたこと。これで画期的な製品ができる。デュポンはこれを「インクルーシブ・イノベーション(包括的技術革新)」と呼ぶ。    
日本触媒 製造 化学 日経情報ストラテジー 2011年9月 業務改革   KPIを変え作業時間35万時間削減 コスト削減一辺倒やめ改善に投資 1999年、TPMを採用。KPIとしてコスト削減金額を設定。一定の効果を上げ、2006年度までの累計コスト削減金額は250億円に上った。労働生産性も2005年度に1.6倍まで伸びたが、翌年度に頭打ちになった。 2007年から、主力工場の姫路製造所で「HMI活動」を展開、大きな成果を出した。2010年度に年間約35万時間分の作業削減を実現。コスト削減一辺倒を見直し、作業時間の削減をKPIに据えたのが奏功した。    
ブリヂストン 製造 化学 Fujitsu 導入事例 2005/8/1 KM   「ナレッジプロセス管理システム(KPMS)」構築。過去の試験実績を再利用できる仕組みにより、材料開発の効率化を実現 開発作業では開発テーマ別に実施作業が異なるため、必須作業を把握できずに作業の抜け、無駄が発生することがある。また、基本設計作業では設計した原材料に様々な物性試験を行うが、既存の配合DBで管理される過去の試験結果は、開発テーマ、関連文書が関連付けされていないため、再利用が難しい。 プロセス支援型KMツールを適用し、開発テーマのランク毎に、作業説明や作成書類の雛形を添付した作業手順テンプレートを準備。作業時には、開発テーマ毎にテンプレートをコピーして使用。配合DBシステムや、既存の文書(配合アイデア、各種報告書)を開発テーマ毎の作業手順シートに紐付できる仕組みを提供。 http://segroup.fujitsu.com/km/casestudies/2005/BS/BS.html  
三井化学 製造 化学 NEC事例紹介 2006/11/27 環境   世界的な化学物質管理政策を見据え、化学品管理システムを刷新 世界的に化学物質管理強化の動きが活発化。欧州では、新化学品政策(REACH)やグリーン調達の拡大。日本でも、化学品の危険有害性を分類し、ラベルやMSDSに関する基準・規格を国際的に統一する取り組み(GHS)が制度化される見通し。地球環境との調和を図るために、化学メーカーとしてできる限りの貢献をしていきたい、という考えにもとづいてCSRを推進。その一環としてレスポンシブル・ケア(RC)に積極的に取り組んでいる。 素材メーカーが提供する化学品は、サプライチェーンを通じて使用され、セットメーカーで様々な最終製品に姿を変える。開発から廃棄まで、製品のライフサイクルも含めて安全性情報を管理していくには、全社で統一的な体制を整えることが必要。製品安全センターが主体となって、化学品の安全性情報を全社統一のデータベースに集約し、横断的に把握できる仕組みの整備を進めている。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/mitsuka/  
三菱樹脂 製造 化学 日経情報ストラテジー 2008年4月 SCM   住宅1邸分の部材を「1個流し」で生産 在庫は100分の1、納品は1日以内に 住宅関連部材は原材料の高騰が続いているうえに、住宅の需要動向によって製品の生産量が大きく変動する。さらに部材の多品種少量生産への移行が顕著になる一方、住宅メーカーからのコスト削減の要望も強い。この厳しい状況でも利益を確保すべく、改善活動に取り組んできた。 同社は生産効率を向上させるには、ロット生産の見直しが必要だと考えた。現場の従業員たちの会合で「加工した製品をすぐパレットに載せて出荷すればいいじゃないか」という意見が出た。この発言をきっかけに、ロット生産を否定して1個流しを極める邸別生産の挑戦へと意見がまとまった。ただし、邸別生産を実現するには克服しなければならない課題があった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080715/310825/  
日立化成工業 製造 化学 CIO 2006年3月 環境   “ポジティブ”な 環境マネジメントで、 競争優位を確立せよ! 多種多様な化学物質を扱い、それを合成したり加工したりすることによって新たな特性を持った製品として世の中に提供する化学業界。その業種特性から、化学物質による環境汚染をはじめ、環境問題に対するリスクは他業界に比べてはるかに高い。 グループ企業全体で化学物質や環境データの一元化/共有化を図るとともに、各種の法規制に対応しつつ、サプライチェーンにおける顧客やその先の最終消費者までをも見据えたかたちで化学物質のトレーサビリティを確立する「化学物質総合管理システム」を構築中である。 中核データベースとなる「化学物質管理システム」については、すでに2005年から運用が開始。このデータベースでは現在、約7,000種類の化学物質のデータ検索や、MSDS(Material Safety Data Sheet=事業者が化学物質や製品を出荷する際に、それらに関する情報を提供するシート)の検索が行えるほか、法規制情報の検索も可能。    
アイリスオーヤマ 製造 家庭用品 日経情報ストラテジー 2011年6月 BCP   宮城の工場で事業継続を訴えたアイリスオーヤマ大山社長 仙台市に本社を置くアイリスオーヤマは地震発生13日後の3月24日、主力の角田工場で生産、物流を本格的に再開。迅速に復旧させた最大の要因は、地震直後に「事業継続こそが地元への最大の貢献だ」と意義を訴え、社員が仕事を継続できる環境を整えた代表取締役社長の大山健太郎のリーダーシップ。 地震に備えて事業継続計画(BCP)は策定していたものの、大規模な津波は想定外。特に、出勤のためのガソリンを確保すつ必要があったが、大阪からガソリン調達し通勤の足を確保した。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110627/361747/ 「アイリスオーヤマ  被災バネにトップへ」(日経ビジネス2012年2月27日号)もあり。
アイリスオーヤマ 製造 家庭用品 日経コンピュータ 2012/3/1 生産管理   1万4000点の商品造る 競合不在のビジネス実現 ホームセンターなどで販売する日用品の開発・生産を手がけ、今や東北地方を代表する企業だ。現在の商品数は1万4000点に及ぶ。そうした“冗長度の高い”経営をITが支え、営業利益率は9%を超える。震災でも高い復元力を見せつけた。 当社の場合は、常に「ユーザーイン」、つまりエンドユーザーの立場で、いくらなら買うかと考えています。なぜできるのかと言うと、部品も内製する垂直統合モデルであり、かつ卸も兼ねる「メーカーベンダー」の業態をとっているからです。当社は稼働率をあまり高くしません。我々のビジネスは欠品との戦いです。PC一人一台体制と決別へ。   日経コンピュータ 2002/7/15号「需要予測システムで新商品が続々」あり。日経ビジネスオンライン「+αの現場力 売り場を“置き場”にするな」(2012年8月2日)あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120725/234883/。
タカラトミー 製造 玩具 日経BP ITpro 事例データベース 2010/10/28 物流   新物流システム、99.999%の納品精度を目指す 玩具の需要は季節変動が非常に大きい。1日当たりの処理量の変動幅が10倍に達する年もある。 新設した物流拠点「市川ロジスティクスセンター」には大きく2つの機能がある。1つは小売店向けに他社商品も含めてピース単位で玩具を配送する「小売り物流」。もう1つは国内の玩具問屋向けにカートン単位で商品を出荷する「メーカー物流」。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101024/353358/ 日経産業新聞2011/3/3にも市川ロジスティクスセンターに関する記事あり。
タカラトミー 製造 玩具 CIO 2006年11月 情報分析   顧客情報を分析して、マーケティングに生かす 今、玩具業界は、少子化、消費者の嗜好の多様化、GMSの登場による流通網の拡大、といったさまざまな変化に直面。玩具メーカーにとっては、少子化の影響は無視することができない。“子ども”という顧客のパイが小さくなるなか、世の中のニーズを正確にキャッチし、それらにマッチした商品を提供できる体制を整えることはまさに急務。 タカラトミーのアンケート・システムとBIサーバは、シンプルなWebインタフェースを採用し、直感的に利用可能。現在、アンケートに回答した顧客のデータベースと、キャンペーンに応募した顧客やイベントに参加した顧客、ファンクラブの会員や、eコマース・サイトで商品を購入した顧客のデータベースを統合して一元的に管理。さまざまなチャネルで接した顧客を一元的に管理できるようになったことで、1人の顧客に対して、当社がどのように接しているのかをトータルに見ることができるようになった。   SASのリリース文あり。http://www.sas.com/offices/asiapacific/japan/news/press/200606/07.html。「赤ちゃんけろっとスイッチ」がが大ヒット、成功の秘密は口コミ活用と協業戦略にあり。http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070405/267451/
明星電気 製造 観測機器 日経情報ストラテジー 2012年3月 組織風土改革   「はやぶさ」の偉業を支えた黒子 再建請負人が累損110億円を5年で一掃 1990年代から業績が低迷していた。不採算事業からの撤退や早期退職などのリストラを続け、特別損失を計上した経緯もあり、2005年度には累積損失が約110億円に達した。 再建請負人として赴任した社長の上澤信彦は、現場の無駄取りと組織風土改革に奔走。人材流失を食い止めるため、着任1年目の黒字化に挑み、実現した。その後も観測機器製造に事業を特化。“お祭り生産”でものづくりは進化し、黒字が定着。    
アドバンテスト 製造 機械 日経情報ストラテジー 2007年2月 SCM   後補充生産で在庫回転率が3倍に 受注生産に合うカンバン管理実践−コスト競争力を高める ITバブルの崩壊で2002年3月期には売上高が前年の約3分の1に減少。在庫回転率も悪化し、生産効率を上げることが急務となった。受注量の変動の激しさに追従して在庫を抑えられるよう、後補充生産方式の確立に2003年から取り組んできた。  同社はまず工程内でカンバンを回すために「ストア」と呼ばれる仕掛かり品のバッファーを置いた。基板や部品を在庫する「20ストア」、表面実装部品をはんだ付けした基板を在庫する「40ストア」、基板に冷却器などの機械部品や補強財などを取り付けて在庫する「80ストア」、通電検査済みの基板を在庫する「100ストア」の4つ。最も重視した管理指標は、群馬工場の100ストアからのカンバンに対して、熊谷工場の80ストアが7時間以内でどの程度出荷できるかを表す「要求引き取り(オンタイム)率」。当初はオンタイム率は10%程度しかなかった。そこで遅れる原因を「見える化」して「なぜ5回」で原因を細かくつぶしリードタイム短縮を進めた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070226/263240/  
クボタ 製造 機械 日経情報ストラテジー 2015年3月 物流   動きをデータで追いかけて構内物流改革 以前から業務改善活動の一環で作業員の動きを分析してきた。動線データを要素作業に分解し、それぞれの作業時間を測定して、ムダを見つける。ただし、ビデオカメラを使った手作業の動線分析は、データ収集から分析結果を得るまで時間を要する。 そこでクボタが導入したのが、動線データを自動的に収集・作成できるシーイーシーのツール「RaFLOW(ラフロー)」だ。クボタは2014年3月、工場内に配備した無線LANの位置情報を使い、動線データを自動的に収集・作成する仕組みを構築。 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO86985390Z10C15A5000000/  
コベルコ建機 製造 機械 日経情報ストラテジー 2012年4月 生産管理   リーマン・ショック機に生産性3割増に挑戦 社長が褒め上げる改善発表会で活気付く コベルコ建機の広島事業所は、2008年秋のリーマン・ショックの発生後、ピークから9割以上も受注が減る危機に見舞われた。派遣社員の契約を止めるなどして、700人ほどいた従業員を400人削減。残った従業員の士気も消沈した。 沈滞した現場を活気づけること。受注回復期を視野に利益を稼げる体制を整え、海外拠点の手本となる改善マザー工場になること。2つの目標の下、「5悪」と呼ぶ現場で嫌われる作業の撲滅を徹底。「からくり改善」などを取り入れると作業が容易になることを体感した現場の従業員たちは、次第に活気を取り戻していく。    
コベルコ建機 製造 機械 Microsoft導入事例 2009/8/5 情報分析   短期間での BI リリースを実現、ユーザー展開も容易に 1999 年の設立時に SAP R/3 を導入し、業務改善への取り組みを積極的に進めている。SAP R/3 に蓄積された膨大な業務データを意思決定に活かすため、Office SharePoint Server 2007 と Microsoft SQL Server 2005 を活用した BI システムが構築されています。現在までに 5 種類の BI がリリースされ、今後もさらに適用領域を拡大する予定。 販売される建機 (稼働機) には GPS や各種センサー、無線装置が装備。このしくみによって各建機の稼働状況は自動的に本社に送信され、稼働機管理システムによってそれらのデータが管理されています。「稼働機の稼働分析」は、この稼働機管理システムのデータを分析するBI。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/kobelco-kenki.mspx  
コマツ 製造 機械 日経ビジネス 2007/6/4 モバイル 製造業の進化形 コマツが究める「理と利」 7万台の「地を這うアナリスト」 2001年6月の就任以来、建機事業の改革を指揮してきた坂根正弘社長が、経営のキーワードとして真っ先に挙げるのは「見える化」。コマツがコムトラックスを開発したのは、斜陽産業とも言われた建機事業を儲かるビジネスに再生することが目的だった。そして、その「ローテク産業のハイテク化」が、大きな果実をもたらしている。 東京にいながら、ニューヨークで稼働する自社製品の状況を知ることができる。建設機械の内部に組み込んだセンサーで車両のあらゆるデータを収集し、自動的に送信する「KOMTRAX(コムトラックス)」。このシステムの導入で、部品交換や修理、盗難への対応といった顧客サービスを大幅に向上させた。需要動向の予測にも利用して、在庫や生産量をコントロールする。 http://bizboard.nikkeibp.co.jp/kijiken/summary/20070611/NB1394H_980004a.html 日経情報ストラテジー2001年3月「GPS搭載のネット建機で顧客サービスを最優先」。日経産業新聞2006/6/2「建機の遠隔管理KOMTRAX」。日経産業新聞2007/12/28「部品表 IT 生かし国際化」。日経産業新聞2008/8/27「GPS先兵 敵地侵食」。テレビ東京「カンブリア宮殿」(2008年2月4日)。日経BP「世界統合の部品在庫管理を導入,新システム稼働で売り上げ20%増狙う」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080526/303956/。ダイヤモンドオンライン「中国市場も深掘りするコマツ“建機遠隔管理ビジネス”の凄み」、http://diamond.jp/series/genki/10004/。関連する特許として、「メンテナンススケジューリング装置及び方法」(特許4179600)や、「移動体の作業報告に基づく管理装置」(特許4349477)、「作業機械のメンテナンス作業管理システム」(特許4717579)が成立。
コマツ 製造 機械 日経ビジネス 2010/12/13 利益率向上   稼げるモノ作り コマツの利益率はなぜ12%もあるのか リーマンショックからいち早く立ち直り、円高にも動じない収益力が際立つコマツ。本業の収益力を示す売上高営業利益率が、2010年7〜9月期は12.1%。成長市場とはいえ消耗戦に陥りがちな中国など新興国で、「稼げる体制」を整えた姿がそこにある。 中国では建機需要の大半が油圧ショベルだが、この分野ではコマツを含む日本企業が高いシェアを持つ。その背景にあるのが、基幹部品での日本の技術力だ。基幹部品以外は、基本的に現地調達で賄う。協力企業にはコマツと一緒に海外に進出するよう働きかけ、自立を後押しする。   日経産業新聞2010/7/27「コマツ、在庫 IT駆使し圧縮」あり。「コマツ 坂根正弘の経営教室」日経ビジネス, 2012/06/04号〜2012/06/25号あり。CIO Magazine 2005年11月号「シミュレーション技術が支える日本型“モノ作り”の“真髄”」あり。
コマツ 製造 機械 日経情報ストラテジー 2015年3月 情報分析   KOMTRAXだけじゃない、IT革新 t-Nextを導入する狙い。社員が仕事で機械の情報が必要になったときに、すぐ参照できるようにすることです。業務システムはこれまで生産や保守などの部門ごとに導入し、部門内の仕事を円滑に進めるために使ってきました。ですが全社的にみると「他部門が管理する情報を、知りたくなっても、すぐには得られない」という課題があったのです。 「情報戦略本部」が主体で進めている「t-Next」と呼ぶシステムは、機械の稼働状況をリアルタイムに把握するKOMTRAXとは違って、お客様との接点である機械(マシン)1台1台について、生まれてから廃棄までの“履歴書”を管理するものです。   「コマツ、IoTで生産から販売まで連携させる改革」 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/news/15/071302341/ も。
日立建機 製造 機械 日経情報ストラテジー 2015年6月 CAD   巨大な重機が目の前に出現 “仮想現実”で翌日には再レビュー 開発中の建設機械を“仮想現実”でレビューできるシステムを導入した。試作することなく製品を体感できるようになり、レビュー中の議論も活発になった。 仮想現実の建設機械とは、3次元CADデータを基にして描写したCG映像のことだ。CG映像をMREAL専用のヘッドマウントディスプレー(HMD)をかぶって見る。すると原寸大の仮想現実が視界に表れ、試作機の実物をレビューするのと同じような感覚で仮想現実の建設機械をレビューできる。    
日立建機 製造 機械 日経情報ストラテジー 2006年4月 SFA   進ちょく管理で営業生産性3割増 縦割り組織の融合も図る 建機メーカーの営業とは、ゼネコンや中小の土木業者、建機レンタル業者に、新車か修理・点検サービスを提供するのが主な仕事。営業担当者が足繁く顧客の下に通い、信頼関係を築いて、製品やサービスの販売に結びつけるといった、いわば「御用聞き型」の営業。しかし、大切なのは訪問回数ではなく、適切なタイミングで、適切な製品を提案すること。  営業のステップを実に500以上にまで分解し、きめ細かく把握する。営業担当者は顧客との付き合いがどの段階にあるかを自覚できることで、毎回の訪問や電話などでの接触の際に目的意識を高く持てる。さらに営業支援システムを発展させて「プロジェクトプラス」を開発、新車販売、修理・点検サービス、レンタルという3種類の営業部隊の融合を図っている。    
ディスコ 製造 機械 日経情報ストラテジー 2011年3月 業務改革   「見える化」の基準を疑え 成果指標では改善体質を作れない 結果を追求する指標を掲げれば、プロジェクト期間中には目標を達成しようと現場が頑張って成果を上げてくれます。ところがプロジェクトが終了すると、現場の腰が抜けてしまいがちでした。 関家社長が評価する指標の一例が「キータッチ万歩計」だ。パソコンのキー入力回数を自動計測ソフトを通じて日次で集計した数字。PIM活動を推進する過程で、関家社長が目指す強い現場も育ちつつある。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378093/ 日経情報ストラテジー2011年9月号「供給責任を果たす ディスコ サプライ品の生産を最重要業務に 6カ月分の原材料を備蓄」もあり。日経ビジネス 2012/06/18号「マネジメントの研究  超絶!“アメーバ経営”」あり。
不二越 製造 機械 日経情報ストラテジー 2008年11月 KM   伝承を急ぐべき重要な技能を定義せよ 経営の重要課題として伝承を支援 一般的な団塊世代の大量退職のピークは2007年だが、他社よりも現場の高齢化が進んでいた同社はいち早くその問題に直面したのだ。 2001年4月にマイスター制度を発足。ベテランの技能を体系化して重要なものを絞り込んだり、伝えやすい形式知に変えたりするやり方の模索が始まった。技能の“マップ”作りに2001年から取り組んだ。主力と位置付ける製品を製造するために必要な技能と人員を図式化したものだ。狙いは、いち早く伝承すべき重要な技能を明確にして絞り込むことである。    
森精機製作所 製造 機械 日経情報ストラテジー 2007年2月 CRM   コールセンターは職人の「大部屋」 24時間以内の部品発送率が9割に−収益を拡大する! アフターサービスに力を入れ始めたのは2002年8月だ。景気の回復は生産現場を忙しくする。企業の設備投資額も回復し、工場に備え付けられた工作機械の稼働時間も長くなる。稼働時間に比例して不具合は発生する。当然、点検や修理、部品の販売といったサービスは必要になる。 コールセンターにベテランエンジニアの「大部屋」を作った。電話での解決に長けたエンジニアが1カ所に集められたことでノウハウが蓄積された。互いに詳しい機械の領域についての知識を教え合い、組織全体の対応のレベルが上がった。サービスセンタではITを使ってより質の高いアフターサービスを提供しようと試みている。2004年にはインターネットを使った機械の遠隔監視システム「MORI−NET」を導入。顧客の機械を遠隔操作し、機械を復旧させることができる。    「森精機製作所、顧客先に常駐するエンジニアリング部隊を強化」という記事あり(2007年11月)。http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071105/139639/
サンウェーブ工業 製造 キッチン 日経情報ストラテジー 2006年2月 SCM 見込みから受注生産へ転換、在庫は半減、納期遅れゼロに 2003年3月期には経常赤字に転落。停滞の原因の1つは、営業と生産部隊の連携が弱かったことだ。営業は工場の生産計画を気にせずに顧客への納期を決め、工場は実需ではなく、需要予測による見込み生産を続けていた。当然、両者はかみ合わず、納品が遅れたり、在庫が積み上がったりと弊害が出ていた。 2004年5月に「お届け日確定生産」と呼ぶ、営業と生産を連携させる生産計画を採用。同社の工場は見込み生産から受注生産へと変ぼうを遂げ、積み上がっていた30億円分の製品在庫は半減。納期遅れはなくなるうえに、作業の平準化も図れた。1つのラインで同じ顧客に届ける異なる製品をまとめて作る「邸別生産」を成し遂げるため、「混流生産」を実現。    
グローリー 製造 金銭処理機 日経情報ストラテジー 2010年10月 SCM   補修部品在庫が3割減、欠品も改善 需要予測ツール活用し自動発注化 国内だけでなく米国でも、自社の保守サービス担当者が顧客企業に出向いてオンサイトで補修する体制を敷いている。安全在庫を抱えようとすれば、金額が膨れ上がってしまう。かといって欠品があれば修理が遅れて顧客満足度が低下してしまう。 米国内で補修部品在庫を自動発注する仕組みを確立した。管理対象の部品は9000品目に上る。2009年に需要予測ツールを導入し、在庫の基準値を最適化するのに活用。在庫金額を33%削減でき、部品の欠品率も従来の4分の1と大幅に改善した。    
三菱マテリアル 製造 金属 NEC事例紹介 2006/12/6 モバイル   GPSとZigBee対応の無線センサーを組み合わせたシステムを世界で初めて導入し、石灰石原料のリアルタイムな投入品位管理を実現  セメントの品質を維持するために、主要な原材料となる石灰石の品位を安定させることがより強く求められており、同社が保有する鉱山でも、品位安定化のために様々な取り組みを実施。しかし、品位管理の強化に伴い作業負荷の増大や、紙ベースでのデータのやり取りに正確性や速報性が欠けるなどの問題が生じてきた。 ZigBee対応の「無線センサー」を、石灰石を積み込むローダーと運搬するダンプトラックに搭載。ローダー→ダンプトラック→モービルクラッシャーへと石灰石が運ばれるのと同時に情報を伝達していくことで、「どの品位の石灰石」を「どこから」「何回運搬したか」が分かるような仕組みにすることにした。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/mm/  
アキレス 製造 日経BP ITpro 事例データベース 2010/4/1 研究開発管理   ロングセラーの運動靴を生んだ自己流エスノグラフィー 産学協同で商品改良にも着手 同社のシューズ事業は1990年代後半、相次ぐ逆風に見舞われていた。少子化の影響に加え、ナイキジャパンやアディダスジャパンといった外資系大手スポーツメーカーがブランド力とデザイン性に優れた新製品を次々に投入。そのうえスーパーが独自のプライベートブランドを手がけるようになり、値下げ圧力がかかっていた。 2003年から販売しているアキレスの子ども用運動靴「瞬足」シリーズの販売数が2010年1月末で2000万足を超えた。靴裏を左右非対称とし、左足外側と右足内側に滑り止めを付けて、左回りのコーナーを走りやすくした特徴が受け入れられている。そんなヒット商品の開発のヒントになったのは、文化人類学のフィールドワーク手法である「エスノグラフィー」的な観察だったという。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100330/346400/  
セガ 製造 ゲーム機 日経BP ITマネジメント 2005/11/16 EC   機能拡大と独自商品で通販サイトの集客向上を目指す。電子マネー決済の導入やアミューズメント施設と連携をスタート 自社通販サイトの経営戦略上の位置付けは、コアなファンに向けて、“付加価値の高い商品を提供”し、“お客様を育成”していくことがセガダイレクトの最大の目的。 2005年10月、セガの公式通販サイト「セガダイレクト」において、「クレジットカード」「代金引換」「コンビニ前払い」に次ぐ第4の決済システムとして、電子マネーを導入した。セガダイレクトの売り上げを、店舗ごとに管理し、売れた金額の数%を各店舗に還元することで、協力してもらっている。  http://premium.nikkeibp.co.jp/itm/case/07/  
バンダイナムコゲームス 製造 ゲーム機 CIO 2006年8月 ITIL   ITILが支えるゲーム開発の“現場” ユーザー(クリエイター)から寄せられるPCの操作に関する質問やトラブル・シューティングといったサポート依頼案件に頻繁に取りこぼしが発生していたばかりでなく、各担当者が自分が対応できる案件から手をつけるといった“その場しのぎ”の対応しかできていなかった。さらに、マメな更新が必須となる開発プラットフォーム情報のアップデートや機器の管理についても、正確に把握できているとは言い難かった。 ITILに基づいた業務プロセスに変更することで、同グループの業務プロセスにも明らかな変化が生じた。サポート業務における人為的なミスが格段に減った。サービスデスク・システムを導入したことで、ワークフローが可視化できるようになったと同時に、インシデントが発生してからそれをクローズするまで効率的に案件を管理することができるようになった。それに加え、案件の優先度設定や進捗管理、完了期限の自動計算なども容易に行えるようになった。 さらに、サービスデスクやインシデント管理業務の責任者の役割も明確化された。    
TOTO 製造 建材 日経情報ストラテジー 2012年9月 生産管理   ウォシュレット部品共通化し混流生産 ルート集約で物流リードタイムは半減 2008年頃からウォシュレットの基本機能を共通化する「プラットフォーム設計」に動き出した。開発・生産・調達の担当者が早い段階から一緒に工程設計を練り、工場での作りやすさを優先した商品構造の単純化に着手。 生産改革と物流改革を同時並行に進めている。売れ筋の温水洗浄便座「ウォシュレット」は主力機種の基幹部品を共通化して組み立て工数を30%以上削減し、工場で混流生産を推進する。物流センターでは客先への出荷にかかるリードタイムを半減させるなど成果を上げている。   日経情報ストラテジー 2004年2月「ネットで工務店を支援し、リフォーム市場を攻略へ」あり。
JUKI 製造 工業用ミシン 日経情報ストラテジー 2006年9月 CS向上   作りっ放しではないモノづくり 顧客満足度を調べ改善運動へ 3年前の2003年3月期には32億3000万円の最終赤字に陥っていた。「会社全体が事業部ごとの部分最適に陥っていた」という状況。社員たちが同じ方向に向かって取り組める目的意識を重要視して、2005年からの中期経営計画では、次なる成長の鍵としてCS向上を掲げた。 CRM推進プロジェクトを発足。ワーキンググループ5つを支援するために顧客情報を管理するデータベース「CRMサポートシステム」を導入。顧客に納めた製品の型番や納入時期、修理や点検の履歴などが蓄積される。非常事態に迅速に対応するための機械ごとのカルテとなる。結果、顧客から連絡があった際に即座に納入している機会の型番や修理の履歴などが検索できるようになり、修理や部品交換などに対する反応は向上した。    
ホクショウ 製造 コンクリート・メーカー 日経コンピュータ 2006/4/17 業務改革   営業状況から製造原価まで 全社員の情報を「見える化」−1年かけて社内の定着を図る 全社的な情報共有や活用は容易でない。そのためのシステムを構築し、社員に定着させる努力が欠かせない。ホクショウは、営業状況から製造原価まで全社員140人が共有するシステムを構築。システム部員による地道な説得作業を通じて、1年をかけ定着を図った。 基幹システムUNIF−eを構築するにあたり、営業案件管理や会計、設計、生産、出荷など基幹業務の効率化に加えて、業務を通じて得られる情報の共有化と活用を重視。案件単位でひも付けて管理。それぞれの案件情報に、販売した製品の製造原価や生産状況、さらに予算や売り上げなどの会計情報を関連付けているわけだ。営業担当者は、自分の担当する案件の製品原価がどの程度か、その案件によってどれだけ予算の達成につながるかまでを把握できる。    
東伸興産 製造 コンクリート・メーカー 日経BP ITpro 事例データベース 2008/9/24 モバイル   90分以内に確実にミキサー車を配車,GPS連携車両管理システムを刷新 生コンクリートは時間がたつと固まる性質のため,「練り混ぜてミキサー車に積んでから90分以内に荷おろしをしなければならない」。複数のミキサー車を派遣しなければならない場合には,1台のミキサー車が生コンクリートを荷おろしするタイミングを見計らい,次のミキサー車の荷おろしが制限時間内に終了するように配車する必要がある。  GPSと連携した車両管理システムを刷新した。イチしるべを搭載したミキサー車が生コンクリート工場を出発すると,ミキサー車の状態が車両管理システムの地図上に逐一表示。ミキサー車の状態は,イチしるべが取得する位置情報に基づいて自動判別する。配車の管理者は,画面を見ながら作業の終了時間を予想したり,次のミキサー車の配車をいつごろに手配すればよいかを判断したりする。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080919/315088/  
ファナック 製造 産業用ロボット 日経ビジネス 2015/6/8 生産管理 あえて常識の逆を行く 「異様」なのにはワケがある 産業用ロボットでも、工作機械の司令塔であるNC装置でも、iPhoneなど世界中のスマートフォンを削っている加工機「ロボドリル」でも、ファナックの製品は競合メーカーより、安い。しかも、性能や機能は日本やドイツの競合を上回っているわけではない。 他社とは真逆の「少品種大量生産」に徹している。ファナックでは多くの場合、顧客からの単純な特注品の申し入れは断る。だが、顧客との会話の中で聞き出した情報から、広く通用しそうなニーズを抽出すると、そのたびに量産品へ反映させる。また、従業員の3分の1がサービスに携わり、サービスは手厚い。    
安川電機 製造 産業用ロボット 日経BP ITpro 事例データベース 2008/9/24 生産管理   生産革新で在庫を3分の1に,ロボットと無人台車が動き回る工場 全社で推進する生産革新活動の一環として、2007年から情報システムやロボットの支援でインバーター製品の生産を効率化する「フレキシブル自動組み立てライン」を順次拡大。 フレキシブル自動組み立てラインの導入に当たって、まず製造中の仕掛かり品にRFID(無線IC)タグを付けて、個体管理できるようにした。そのうえで、一部工程をロボットで自動化した。ロボットはRFIDタグを読み取って、対象となる製品によって異なるハンダ付けなどの動作をする。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080922/315207/  
シマノ 製造 自転車部品 日経情報ストラテジー 2007年1月 品質管理   執念で定着させたシックスシグマ 「プロセス社長」に現場が応える 社長直轄で優秀な中堅社員を選抜し活動に専念させたため、現場にはシックスシグマなど各種手法が徐々に浸透していった。社長の島野がシックスシグマが生産現場にくまなく浸透したと実感するまでには、99年に活動を開始してから3年ほど要した。改革に着手した97年11月期以降のシマノは、毎年、対売上高経常利益率が10%を超えている。  2001年ごろから、シックスシグマの改善プロジェクトが年間50件以上のペースで常に起こるようになった。2006年9月時点で、1999年の開始から8年弱のプロジェクト総件数は507件、累計金額効果は54億円に達するという。海外生産比率は2006年は44〜45%に達する見込み。ユーザーを驚かせる製品を開発しようという「ものづくり世界一」のプライドこそが同社の最大の推進力になっているのではないだろうか。   日経情報ストラテジー 2002年9月「ゴールなき競争に勝つ」もあり。
BMW 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2005年3月 CRM 186店と顧客情報を共有。成約率倍増かなえたCRM 従来も見込み客の情報をディーラーと共有してきたが、ディーラーの担当者がどのように対応したかを正確に把握できていなかった。 186店と顧客情報を共有し、9段階で商談の進捗を管理。営業担当者の行動実態を信号機で表現。見込み客の成約率が低いディーラーの営業プロセスを診断。    
トヨタ自動車 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2010年4月 SCM   トヨタが中国でSCM作り直し 製販一体の全車両管理で滞留削減 中国は日本と違い、店頭に車を並べて在庫販売する。車も腐るという発想の下、店頭在庫の「鮮度管理」が広汽トヨタの最重要テーマだ。車の鮮度管理はメーカーと販売店のキャッシュフローに直結する。 2008年6月に稼働した新自動車流通システム「SLIM」は、広汽トヨタの社員が工場にいながら、広大な中国市場に送り込まれた車の店頭在庫や輸送中の在庫を単品管理できるシステム。顧客が決まっている在庫は顧客情報とひも付けてあるので、SLIMで顧客情報や営業担当者まで把握できる。   日経ビジネス 2005/12/5「究極のデジタル車両開発 全世界、全部門で同一の設計データを共有へ」。IBM PRO VISION お客様事例 2004年1月「さらなるグローバル展開に向けて、基幹システムである「部品表システム」を再構築」あり、https://www-304.ibm.com/connections/blogs/ProVISION34_40/resource/no40/40_Crfr1.pdf。
トヨタ自動車 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2015年8月 モバイル   顧客に接近 タブレット営業革命−「接客ロープレ」でクルマの買い方提案を磨け トヨタ系列の自動車販売店で、2015年から接客スタイルが大きく変わり始めた。ノートパソコンと紙のパンフレットを使った従来型の顧客との商談から、持ち運びに便利で起動が速いタブレットを駆使した提案営業に舵を切り直した。「接客ロープレ」も。 全国約5000カ所の販売店向け業務システムを2014年末に刷新。新システムの最大の特徴は、ウィンドウズ搭載のタブレットを採用したこと。タブレットなら、営業担当者はメモ帳のように小脇に機器を抱えながら顧客を展示車まで案内し、商談ブースに移動せずに、その場で詳細な商品説明や見積もりができる。    
トヨタ自動車九州 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2015年2月 品質管理   ピンクのiPodで何でも撮って改善 現場での気づきや報告したい内容があれば、場合によってはその場ですぐに写真を撮り、次の改善につなげること自体は珍しくない。ただし、高級車レクサスのラインは、機密情報が満載の“規制区域”でもある。誰もが気軽にカメラを持ち込んで、写真を撮っていいわけではない。 TRIARTが開発したセキュアカメラの最大の特徴は、iPod touchやiPhoneのカメラで撮影した写真のデータを端末内に保存できないようにしていることにある。撮影するとデータは社内の専用サーバーに暗号通信を介して自動的に送られ、そちらだけに蓄積される。    
日産自動車 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2005年7月 業務改革   V-upプログラムの威力 日産リバイバルプランではCFTのチームを組んで成功したが、より多くの社員に参加してもらう業務改革手法として、2001年4月からV-upプログラムを開始。 カイゼン、6σ、QC、TQMの考え方を参考にして、各部署の課題を長くても6カ月をめどに解決するCFTベースの業務改革手法。短期のV-FASTは1日集中討議で具体策を出す。V-upては、課題を解いて得られる財務効果を事前に予測し、実際に課題を解いた後の財務結果も測定。指標は「第一指標」と「第二指標」と2つセットで作る。    
日産自動車 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2008年6月 KM   金型製作の職人技をナレッジ化 修正回数を5回から3回に 団塊世代の大量退職が2010年ごろまで続くといわれている。いわゆる「2007年問題」は、ベテラン技能者のノウハウをいかに継承すべきかを考える発端となった。だが、ものづくりのノウハウは技術者の勘やコツといった暗黙知が大半を占めるため伝承が難しいのが現状だ。とりわけ伝承の課題になるのが、現場の細かい工夫を記録し共有すること。 いち早く海外で生産を立ち上げる鍵を握るのが車体をプレスする金型製作のノウハウ共有だ。2006年に「圧型ナレッジマネジメントシステム」を稼働させた。金型が完成するまでの修正回数が平均5回から2〜3回に減る成果が出ている。金型製作担当者は、金型を完成させる過程で見つけたしわやたるみなどの不具合の内容をシステムに登録する。さらに写真を添付し、製作した金型を丸ごとスキャンし細かい修正履歴も数値化して記録することにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080808/312425/ 日経MJ2008/5/26 にもSCM/調達についての記事あり。
日産自動車 製造 自動車 CIO 2006年7月 業務改革   アウトソーサーの能力を、世界規模で操る 世界規模で大型のアウトソーシング契約を結んだのは、折しも経営体制が一新された1999年のことであった。その目的は、言うまでもなく、グローバル企業としてのスケール・メリットを最大限に生かすことにあった。だが、それから5年以上が経過し、経営戦略や市場環境が変化する中で、大型契約の課題も次第に顕在化してきた。  「少数ベンダーとの大型契約」から「複数ベンダーの長所を組み合わせる“マルチソーシング”」への転換を図るという大改革を進めている最中。「グローバル・ソーシング戦略」は企業価値を高めるための4つのブレークスルーの1つ。一連の取り組みは「LCC(Leading Competitive Countries)」の名で社内に広く浸透。LCCの基本理念は、「競争力に優れた国や地域から生産部品やサービスを調達することで、総コストを最小化しながら事業の成長を目指す」というもの。    
日産自動車 製造 自動車 CIO 2010/3/3 業務改革   IT部門が中心となり、全社最適の視点で ビジネス・プロセスを定義する 日産自動車におけるビジネス・プロセス標準化へ向けた取り組みは、あくまでも、「全体最適」というマクロの視点にこだわる過程でスタートしたものである。 日産自動車が実施したビジネス・プロセス標準化は、トップダウン型の全体最適化を強く意識したものである。現時点でもすでにビジネス・プロセスを定義したことによる効果は表れつつある。特に顕著なのは、新システム開発時のスコーピングが効率化されたことだ。    
日産自動車 製造 自動車 IBM お客様事例 2005/2/9 CAD   新車開発プロセスのデジタル化について R&D領域における経営課題は、魅力的な商品と“Time to market”、そして環境への配慮と安全性の向上、さらに製品コストと開発費の抑制。 日産では、R&D領域でのさまざまなニーズからデジタル化を進めてきた。まず、Computer Graphics(以下、CG)の導入によるデザインの検討。Solidによる3次元CADの適用により、設計検討段階で生産要件も含めた設計検討精度が向上し、また解析やCAM・生産準備でのデータ利用も格段に進んだ。 http://www-6.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20041217nissan.html  
日産車体 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2015年7月 生産管理   ロボット500台が“働く”輸出工場 製造業の多くが、生産拠点を国内から海外へとシフトさせた。そんななか、あえて国内にとどまったメーカーもある。そこでは人手に頼らずロボットを多用し、ITと製造ビッグデータを駆使して、きめ細かくラインを制御。限られた人員で生産性と品質を高めることに挑んだ。それが今の円安局面で強みに変わった。日産車体九州もその1社。 日産車体九州の工場では、500台以上のロボットが毎日黙々と“働いて”いる。そのほとんどが車の骨格となるボディーを組み立てる「車体溶接工程」に集中。ラインを流れる車に合わせて必要な部品やモジュールを供給する仕組みを、日産車体九州では「同期生産」と呼び、実践している。    
富士重工業 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2010年8月 業務改革   硬軟の施策織り交ぜ販社改革 間接業務集約で5年ぶりの黒字に 富士重工業の自動車事業は、国内販売の低迷が続いていることを受け、国内販売会社が4年もの長期にわたり赤字に陥っていた。黒字化には思い切った間接業務集約による固定費の削減が不可欠の状況だった。 そこで本社は新たに設ける統括会社を軸とする販売会社の再編を検討。地域ごとに地元の有力販社に間接業務を集約する一方で、営業体制は地域ごとの独立性を維持してモチベーション低下を防ぐなど、硬軟織り交ぜた体制変革で、固定費削減を成功させた。    
富士重工業 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2012年4月 生産管理   売れ筋車種を稼働率の天井まで作る 富士重工業(スバル)にとって、目下の悩みは2つある。急激な円高と需要に見合う生産台数の確保だ。競争が激しい自動車業界にあって、スバルは顧客からの引き合いに生産が追いつかず、車が足りない状況が続く。 「スバルは現地生産の拡大を視野には入れつつも、必ずしも生産の海外移転を望んではいない」と告白する。国内の空洞化は日本のものづくりを衰退させ、スバルの生命線である品質を落とし、雇用を失うという危機意識があるからだ。そこで日本でのものづくりを進化させ、超円高に立ち向かえるだけの原価低減に挑む。成功の鍵を握るのは10年かけて極めてきた「ブリッジ生産」。    
ホンダ 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2005年9月 SFA   2600店の接客力を底上げ、車検実施台数が1.4倍に 従来は、営業、サービス、経理の各部門で別々に業務支援システムを活用しており、部門間の情報共有が進んでいなかった。担当外の部門で顧客とどんなやり取りがあったかを知るためには各部門が発行した伝票をひっくり返さなければならず、結果的に自部門での接触履歴しか詳細をつかめていない状態だった。 新システム「e−ディーラー」は、従来は別々のシステムで管理していた商談履歴やアフターサービスの実施履歴、経理情報を一元化。営業やサービス、経理の各部門が組織の壁を超えて、それぞれの情報を共有。担当業務にかかわらず、どの部門とどんなやり取りがあったかを顧客ごとに把握できる。これによって、オイル交換のために来店した顧客に、自動車保険の満期が近づいていればそれを知らせて商談に結び付けるといった対応が可能になった。     
ホンダ 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2007年2月 生産管理   検証!ホンダの「現場革新力」 ホンダは、2010年には全世界で450万台以上の販売を見込む。今や国内販売は全体の2割強にすぎない。つまり成長エンジンは海外にある。「需要のある所で生産する」という考え方の下に、生産拠点は15カ国24拠点にまで増えた。会社としての目標に生産現場が応えるには、需要があると見るや素早く生産を立ち上げなければならない。 ホンダの生産ラインが世界ほぼ同時に立ち上げられつつあるのは、これまで続けてきた生産改革の成果にほかならない。国内と海外の違いばかりか、国内の生産拠点同士でさえ車の作り方は異なっていたが、「作り方の標準化」を進めることでノウハウを共有しやすくなった。模範例として日本拠点のマザー機能を強化し、海外生産拠点への横展開力を高める。ホンダの生産現場力の進化はここにも表れてくる。     
ホンダ 製造 自動車 ダイヤモンドオンライン 2014/10/9 生産管理   全世界に散らばるリソース活用の基盤に部品メーカーも巻き込んだホンダのクラウド改革 世界23ヵ国に生産拠点を持ち、サプライヤー1万社と取引のあるホンダ。グローバルにモノ作りを展開するなかで、図面など開発データのスムーズなやり取りが長年の悩みの種だった。 ホンダが取り組んだのが、全世界の自社拠点とサプライヤーを結ぶ、共通したクラウドシステムを構築し、大容量のCADデータをスムーズにやり取りできる環境を整えることだった。 http://diamond.jp/articles/-/60290 「データが送れなくて開発が進まない」――ホンダがハイブリッドクラウドを導入したワケ、http://www.itmedia.co.jp/enterprise/articles/1410/10/news030.html。
マツダ 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2007年11月 生産管理   混流生産方式にJIT注入 本社も部品メーカーも在庫半減 マツダは、1959年から混流生産に取り組んできた。トヨタ自動車などに比べて1車種当たりの生産台数が少ないため、生産効率を考えたうえでの苦肉の策だった。計画順序生産はこの混流生産を進化させたものだ。 計画順序生産では、混流生産に取り組みながらも仕掛かり在庫の削減を目指した。塗装工程がボトルネックだったが、塗装工程に新しいロボットを導入することで改善。2003年からは計画順序生産に向けてほかの工程や部品メーカーと情報連携の強化に取り組み始めた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080219/294171/ 計画順序生産に関する特許として、「組立ラインの生産管理システム」(特許5045150)が成立。
マツダ 製造 自動車 日経情報ストラテジー 2013年4月 CAD   低燃費を支える“デジタル工場” CAEで金型による不具合75%削減 マツダは競合他社と比べて規模では劣る。世界シェアでみると2%に満たない。「規模は大きくなくても、キラリと光るブランド」として生き残るためには、生産効率を極限まで高めることが欠かせない。 混流生産で、ITを使ったバーチャルシミュレーションが役立つ。「あらかじめコンピュータでシミュレーションをしておかないと、旧モデルが流れているラインを止めずに、新型車を投入できない」と強調する。具体的には、CADやCAEを駆使し、設計情報を生産に手渡す前段階で、シミュレーションを繰り返し、スムーズな量産につなげていく。    
カルソニックカンセイ 製造 自動車部品 日経情報ストラテジー 2011年5月 生産管理   日産を巻き込み原価30%減へ 副社長が現場写真を7000枚撮影 需要急減で、2009年3月期に167億円の連結営業赤字に沈んだ。浮上に向け、設計や生産など各部門の精鋭を集めた横串組織「MTCR特別推進本部」を設置し、コスト削減を中心とした改善活動「MTCR(もの作り・トータル・コスト・リダクション)」を進めている。 工程の見直しから部品種類の削減、仕様の標準化など、ありとあらゆる改善を対象とした。主導する副社長の真行寺茂夫は国内外にある工場や倉庫をくまなく視察。部品の廃棄状況など約7000枚の写真を撮影し、現場の実態把握に努めた。    
ジャトコ 製造 自動車部品 日経情報ストラテジー 2012年9月 GE流   1万人に挑戦心を植えつける 使命は6000億円の売り上げを、2018年までに1兆円に伸ばすこと。そのために、海外生産比率を2割から7割まで引き上げる。まず、どんな手を打つべきか? 秦社長の社風改革の進め方は徹底している。典型例は3つ。1つは「なでしこライン」の設置。2つ目は、本社にカフェを誘致する社員研修。「アクションラーニング」と呼ばれる人材育成施策。最後が秦社長と社員との直接対話。いわゆる「タウンホールミーティング」を開催し、社員からどんな質問でも受け付ける。    
ジヤトコ 製造 自動車部品 日経情報ストラテジー 2013年8月 人材管理   無名の大器、タレントマネジメントで発掘 1兆円という目標の達成に向けては、グローバル経営を支える大量の優秀な人材の育成が不可欠。 TAMAを導入し、世界の各拠点にどういう人材がいるのかを迅速に把握しようとしている。そこから現地法人の経営を担う幹部候補を選んだり、有望な若手を育てたりする。「人材にお金をかけてきた企業は成長する」。    
ヤマハ発動機 製造 自動二輪 日経ビジネス 2010/8/9 生産管理   「変わり身生産」に託す 年間の工場平均稼働率3割強――。一般に、稼働率7割が損益分岐点と言われる自動車業界において、2009年にヤマハ発の2輪車の国内工場がたたき出した数字は異常事態にほかならない。混流ラインの設置も、表現を変えれば、国内の過剰生産能力を解消するための“寄せ止め”だ。ヤマハ発の幹部からも「他産業に比べて需要の回復が遅い」「再び需要が増えないことを前提に計画を組む必要がある」との声が漏れる。 生産現場で改革を進める。目玉の1つは、生産量や工数に応じたラインの分業体制の確立だ。先進国市場向け製品の大半を手がける国内工場は多品種少量生産が基本となる。モデル数だけでも100を超え、車種によって生産量や工数はまちまちだ。そこで、モデル別の“変わり身生産”を進める。組み立て工数が多い大型モデルについては、3年前にモジュール生産方式を導入した。さらに今年5月には、年間数百台程度しか生産しないモデル用に、セル生産を取り入れた。    
ヤマハ発動機 製造 自動二輪 日経情報ストラテジー 2011年12月 生産管理 赤字2000億円からの2輪車改革 「理論値生産」で日本にものづくり残す 2008年秋のリーマン・ショックを受け、2009年12月期に2000億円を超える当期純損失を計上した。そこで採算割れしていた国内生産で大規模な構造改革を断行。中核となったのが「理論値生産」と呼ばれる手法である。 大量生産向けのベルトコンベヤーを使いながらも多品種少量生産を実現。同じラインで次の機種を作り始める際、切り替え時のコンベヤーには、他の場所で事前にセット済みである、次の機種に必要な小物部品や専用工具などがパレットに載って流れてくる。このラインでは1日に10回前後、段取り替えをする。「分業流れライン」。   日経BP「バイク部品の物流状況を可視化するシステムを導入」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081217/321640/。補修用部品を一元管理している「グローバルパーツセンター」に関する富士通の導入事例レポートあり、http://jp.fujitsu.com/group/fsas/casestudies/48/。日経情報ストラテジー 2003年11月号「3次元CADでコストを意識 設計・製造の連携で開発期間3割削減」あり。
クラリオン 製造 車載機器 日経情報ストラテジー 2011年10月 品質管理   供給先と一体で改善を推進 工程不良率が10分の1に マザー工場として存在意義を示し続けるため、2010年から、工法改革を中心とした「グローバル モノづくり改革活動」を推進。社内に専門組織「CMSモノづくり改革委員会」を設置。開発や生産技術、製造部門はもとより、供給先である自動車メーカーも巻き込んで、設計の変更を含めた抜本的な改善策を講じている。 供給先の日産自動車と協力してカーナビゲーションシステムの検査工程を見直した。不良品を減らすために機器の配置や仕掛かり品の流れを単純にすると共に、日産向けOEM製品の検査人員を6人から5人に減らした。バーコードによる部品管理は、部品に貼り付けたバーコードをリーダーで読み取り、いつ、どの部品を、誰が受け入れたかなどをシステムで一元管理する。   日経産業新聞2012/4/19「新システム導入 在庫管理・生産を効率化」というMRP導入に関する記事もあり。
富士フィルム 製造 写真 日経情報ストラテジー 2011年10月 研究開発管理   社名を前面に掲げ顧客に「なぜ」を喚起 強みを浸透させ、売上高100億円に 化粧品事業に参入したきっかけは、カラーフィルム事業の急速な落ち込みだった。2000年初頭まで同社単体の売上高は写真関係で約6割を占めていたが、そこにデジタルカメラが台頭してきた。 カラーフィルム事業の売上高は2000年度以降、年率約20%という勢いで落ち込んでいく。工場のライン削減など、事業規模を縮小する構造改革を進める一方、新たな事業の柱作りが急務となった。 2004年夏、自社で保有する技術の棚卸し作業を全社規模で実施。候補の1つとして浮上したのが化粧品を含む医療分野だった。同社は創業以来、レントゲンフィルムや内視鏡といった医療用診断システムを手がけており、医療分野に土地勘があった。しかも医薬品や化粧品の分野には写真関連技術を応用しやすいと分析していた。    
三菱重工業 製造 重工業 日経情報ストラテジー 2015年10月 モバイル   ペーパーレス化で情報の渋滞を防ぐ タブレットが現場の情報伝達を一気通貫 たくさんの情報が工場内を流通しているが、紙に書かれているがゆえに、情報が届くまでに時間がかかったり、必要なときにタイムリーに分析できなかったりする課題があった。また複数の工程で同じ情報をシステムに重複登録するといったムダがあった 年の課題を解決すべく導入したのが、アンドロイド搭載のタブレット端末。生産ラインの実績把握を目的に10台導入したのを皮切りに順次拡大。タブレット導入によるワークスタイル変革によって、紙の削減に加え、情報伝達の効率化、業務削減に成果を得ている。e-KIT報告システムなど。    
三菱重工業 製造 重工業 日経コンピュータ 2012/6/21 業務改革   2年間の停滞から脱却 BPMツールで改善策を定着 神戸造船所では2008年から今年春までの約4年間にわたって、業務プロセス改善に取り組んできた。現場が主体になってBPM(ビジネス・プロセス・マネジメント)ツールを導入。これを活用して、業務プロセスを可視化したり、改善効果を測定したりしてきた。 業務プロセスの改善活動を開始して約2年が過ぎても、狙い通りの成果を出せなかった。2010年秋、NECから「BPMツールそのものを変えてみてはどうか」という提案を受けた。週報業務の改善が成功したことを受け、Metasonicの本格導入を決定。試験導入から半年が過ぎた2011年4月から、部門内のコスト管理や研究開発の進捗管理業務で、BPMツールを活用した業務プロセス改善活動を開始した。   長崎造船所のデータ ウェアハウスとBIシステム「WATSON」構築に関する導入事例記事あり、http://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/mhi_nagasakiw.aspx。高砂製作所のBIツールを使ったコスト管理システムについてもあり、http://www.microsoft.com/ja-jp/casestudies/mhitakasago.aspx。
LIXIL 製造 住宅 日経情報ストラテジー 2015年7月 品質管理   LIXILのシックスシグマ活動  顧客の声(ボイス・オブ・カスタマー、VOC)を起点に、部門を横断するクロス・ファンクショナル・チーム(CFT)で改革に当たるのがLIXILのシックスシグマ活動の特徴だ。2014年上期までに約350のプロジェクトを立ち上げ、プロジェクト当たり平均2000万円の改善効果を生み出した。 それらのプロジェクトの担い手として、梅田氏のような女性リーダーが急増している。「男性だけの“おっさんホモジニティ(均質性)”では変革のアイデアも偏る。女性が加わり、多様性(ダイバーシティー)が増すことでシックスシグマ活動が活性化する」。    
エフピコ 製造 食品用トレー 日経情報ストラテジー 2010年3月 情報分析   能動的に情報を選り抜く 店頭を這い回って集めた情報を市場予測に活かせ エフピコが扱う食品トレーは、1個1〜10円程度だ。販売先はスーパーやコンビニなどの小売業で、総菜などの盛り付けに使用され、最終的に消費者の手に届く。個小売業はトレーにかけるコストを少しでも抑えて利幅を取りたいと考えている。エフピコにはこれに応じた原価低減が求められる。 その一方で、エフピコの食品トレーは絶対に欠品が許されない。 システムが過去の実績を基にはじき出す需要予測値はほとんど当たらなかった。欠品防止と在庫削減を両立させる鍵は、的確な需要の“先読み”にある。営業担当者に店頭情報を徹底的に収集させ、そこから市場変化の兆候を「選り抜く」ことだ。営業担当者は購入した総菜を持ち帰ったら、パソコンから「売れNavi(ナビ)」と呼ぶナレッジマネジメントシステムに接続する。分析専門部署は傾向を全国に周知して、営業活動に生かしてもらう。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100927/352337/ 日経BP 事例「エフピコ 販売データ分析システムを刷新,消費者の購入傾向など抽出して販促に活用」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081030/318144/。「単価数円の商品で利益出す秘けつは情報の集め方」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20100422/347409/。
エフピコ 製造 食品用トレー 日経情報ストラテジー 2011年8月 情報分析   売り場を見ずに経営判断はできない 3つの観察ポイントから営業提案 小松会長は日頃から自社の容器が使われているスーパーマーケットや百貨店の売り場を訪問し、観察を続けている。 小松会長によれば、売り場を観察するポイントは3つある。「自社容器の品種と単価、そして商品売価の関係」「他社製容器の使われ方」「来店客の動き」。   日経コンピュータ 2011/05/12号に営業担当者向けのポータルサイト「売れNavi」に関する記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120222/382553/
フォスター電機 製造 スピーカー 日経ビジネス 2011/1/31 意思決定   反常識の“音速”経営 世界シェア首位の携帯電話向けヘッドホンで急成長する。アップルなどの“勝ち馬”を乗りこなす驚異的なスピード経営が持ち味。 製品開発から営業まで、フォスターの本社では次々に重要事項を決定して、組織を動かす。宮田幸雄社長は「全員合議制」と表現する。「個」が下す独断より、幹部クラスの意見や考え方を反映させる“衆知”重視の仕組みだ。基本となるのが「本部長会議」。    
ゴールドウィン 製造 スポーツ用品 日経情報ストラテジー 2011年3月 発注改革   「山ガール」人気の陰で発注改革 三井物産出身の副社長が指揮 2007年3月期と2008年3月期の2期連続で営業赤字に転落。経営危機を脱するため、本社ビルの売却など思い切った財務改革を実施する一方で、経営の基礎収益力を早期に回復させるべく、3年計画のアクションプランを練り、実行した。 利益を圧迫していた4大原因をつぶそうと、返品や値引きといった販売ロスの削減を進め、ほかにも原価を引き下げる調達改革や無駄な荷動きを抑える物流改革、人件費の削減に取り組み、2009年3月期に黒字化した。    
日本製紙 製造 製紙 CIO 2009年10月 情報分析   グループ全社員の“分析力”を結集し、競争時代を勝ち抜く 日本製紙は現在、「グループの機動力強化と経営効率化」を合言葉に、内需依存からの脱却とグローバルな競争力強化に力を注いでいる。そんな日本製紙が、IT面の施策として中心に据えたのが、統合情報活用基盤の構築であった。 業務担当者やITシステム担当者、分析担当者を集結し、ビジネスとITの同期化や全社的なデータ活用、分析を行う専門組織「BICC」を情報システム部内に設置した。Webベースの多角的な分析リポートを、グループ内の2,000人以上のユーザーに提供することを成し遂げた。これにより、一般のユーザーも、さまざまなリポートを活用するようになったという。    
JFEスチール 製造 製鉄 CIO 2012年8月 SCM   販売・生産計画の同期化で変化への即応力を高める 鉄鋼製品の需要にしても、鉄鉱石などの原料の価格にしても、かつてないほど短いサイクルで変動するようになった。そうした市場の変化に柔軟、かつ迅速に対応していくためには、販売生産計画のリードタイムを可能な限り短くし、最適なオペレーションを実行していくことが重要。 JFE-Flessaは、販売と売上のプランニング、および需要把握といった計画系の営業業務──すなわち、営業業務の上流プロセス──をカバーするアプリケーションとして設計/構築された。そこにはS&OP(Sales and Operation Planning)の考え方/ソリューションも取り込まれている。    
JFEホールディングス 製造 製鉄 日経ビジネス 2009/4/13 KM   技術で勝つ「3割経営」 究極のコモディティー(汎用品)とも言える鉄鋼は世界中で生産されているため、常に売値は引き下げ圧力を受ける。一方で鉄鉱石や石炭などの原材料コストは一時期の高騰から下がっているとはいえ、歴史的には高水準にある。そこで數土がグループ全体に向けて繰り返し説いてきたのが「利益は欠くべかざる“コスト”なり」という理念。その意味するところは、最初から「利益を固定費として捉えよ」ということ。 オンリーワン商品の比率を高める以外にも、JFEは収益性を高める取り組みを行っている。その1つが、組織に横串を通す「セクター制度」と呼ぶ仕組みだ。 部門ごとの組織(縦のライン)に加えて、薄板、厚板、鋼管など鋼材の品種ごとに横断的な組織も設けた。それがセクターである。収益責任はあくまでも縦のラインが負っているが、各セクターは自らの品種の収益性を高めるために各部門がどのように協力すべきかを検討。   日経産業新聞2009/11/25に、JFE商事のJ-Beat(業務支援システム)に関する記事あり。
新日本製鐵 製造 製鉄 Microsoft導入事例 2005/6/24 品質管理   生産のスループット最大化のため、品質実績・操業実績の自動監視システムを構築 鋼材は鉄鉱石から高炉、転炉、連続鋳造、圧延などいくつもの工程を経て生産される加工品であるため、各工程の操業条件により品質が微妙に変化する、非常にデリケートなです。もし、需要家からの報告で初めて不具合に気づいたとすると、同じ条件で生産したすべての鋼材の品質に問題がある可能性もあり、非常に多くのロスを生じさせてしまいます。 鋼材のより一層の品質向上とスループット最大化を実現するため、製造現場から収集した生産データを可視化して品質の傾向管理を行う「品質管理業務の見える化」システムを導入。データは日々収集・蓄積しているため、それを元に製品ごとに許容される品質の上限 / 下限の範囲内でも変化を察知してアラートを出すという仕組み。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/nipponsteel2.mspx  
オリンパスメディカルシステムズ 製造 精密機器 CIO 2008年1月 KM 「情報」の活用で医療機器バリューチェーンを革新せよ 営業スタッフは、大病院などのビッグ・ユーザーのもとへ足を運び、医師の治療方針や自社機器に対する意見・感想をヒアリングしたり、メンテナンスや修理の窓口になったりといった活動を通して、現場の医療機関のニーズを製品の開発や改良に役立てるというミッションを担っている。 営業活動にかかわる情報を一元管理し、それを営業部門以外にも開放することで、営業活動の効率化だけでなく製品の品質向上にも役立てようとしている。2004年4月にカット・オーバーした営業情報ポータル「PERSONA」である。   CRMシステム「GAIA」に関する記事もあり。http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20070116/258757/
キヤノン 製造 精密機器 日経ビジネス 2010/7/5 生産管理 セル生産が司令塔 世界経済が最悪期を脱した今、キヤノンを待ち受けるのは厳しい生き残り競争だ。同業他社は生産を外部委託してコスト削減を進める。一方のキヤノンは100%自社生産を維持している。さらにコンパクト型の約6割、デジタル一眼レフはほぼ全量を国内で作る。これまで通り自社生産にこだわり「Made in Japan」で勝負を挑む。 キヤノンは1990年代後半にセル生産の本格導入を決めて以降、徹底的にセルの進化にこだわっている。各セルには電光掲示板が掲げられ、従業員に見えるように、作業時間内の目標台数と現在までの完成台数、目標に対する進捗状況が表示されている。少しでも効率化しようと、従業員の意識はいやが上にも高まる。さらに、セルを生産の核のみならず、物流や開発部門と連携させた「司令塔」とすることだ。    日経産業新聞2010/5/12 1面「反攻 キヤノン 5兆円企業へIT革新」あり。日経情報ストラテジー2004年7月号「ITと人間技が織りなす経営革新」もあり。日経情報ストラテジー2012年10月号「生産プロセス最適化からIT革新 2003年にクラウド採用、世界でシステム共通化」もあり。
キヤノン販売 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2005年5月 SFA   社長攻略に「構造化チャート」。プロセス改善と目標管理を同時に 中堅企業を新規開拓するに当たり、まず社長に会って、その会社の経営課題から話を聞き、営業の切り口を見つけるようにした。 SFAソフトに、訪問履歴や会話の内容を入力し、それを構造化チャートに落とし込み、次に社長に会う時に経営課題を再確認。そして、その課題の解決に役立つように、キヤノングループ全体の協力を取り付ける。    
コニカミノルタ 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2009年2月 SCM   自動補充で補修部品在庫を2割減 在庫基準量の切り詰めにIT駆使 同社は2003年に旧コニカと旧ミノルタが合併して誕生したが、翌年の2004年から補修部品の在庫削減に取り組んできた。補修部品は生産用部品に比べて、品目数が数倍多い。過去数年分の機種の部品を管理する必要があるからだ。 その取り組みは2段階で進んだ。まず第1段階は2004年から2006年までの旧2社の基幹システムや物流拠点の統合などインフラ整備。第2段階は2006年からで、補修部品専用の需要予測システムを導入し、自動補充の仕組みを取り入れた。補修部品在庫がおよそ2割減る大きな成果を生んでいる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090616/332026/  
セイコーエプソン 製造 精密機器 日経ビジネス 2009/1/12 研究開発管理   コア技術を“横展開”  プリンターに極端に依存したエプソンの収益構造は危うさをはらむ。取引のある部品メーカーの役員は「プリンターがこけるようなことがあればエプソンも相当厳しい」と冷静に分析する。 そのような家庭用プリンターに依存する収益構造からの脱却を目指す。 印刷分野で培ったインクジェット技術を応用し、産業機器へ展開する。既に液晶テレビ部品で採用。電子回路基板の配線機器でも実用化された。インクジェット技術を使った産業用機器が本格的な普及期に入るまでには「少なくとも5年はかかる」と見ている。狙い通りの製品を出し続けることと、それが軌道に乗るまでプリンター事業で高収益を上げ続けること。エプソンは2つの大きな課題に同時に取り組まねばならない。    
セイコーエプソン 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2005年3月 SCM   調達改革でV字回復 新製品を出すスピードが他社に比べて遅い、という危機感から、1994年に改革プロジェクトが立ち上げた。コスト削減や品質向上にまで狙いを拡大し、2003年までの8年間で4つの活動を展開。 コード体系を標準化して同じ部品を他の事業部でも使っているか分かるようにしたり、上流の設計工程でコストを作りこむことで、調達コストを大幅に削減。   NECの事例紹介にもあり(2008.12)、http://www.nec.co.jp/library/jirei/epson2/contents.html
セイコーエプソン 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2008年11月 KM   熟練工の技を動画に収め、40人に継承 実技と自習教材を活用し作業時間を半減 ズラリと並ぶ加工機械2000台の保守技能を指導できる技術者はたった1人──。唯一残ったのが森田洋一主事だ。森田主事が有する技能を整理して早急に伝承しなければならなかった。 海外技術者に技能伝承を図った同社の取り組みの特徴は、セカンドトレーナーの育成、動画教材の作成、技能認定の仕組みを活用したモチベーション向上の3点である。    
セイコーエプソン 製造 精密機器 CIO 2008年12月 研究開発管理   専任組織で設計プロセスの改革に取り組む  新製品の投入サイクルが毎年のように短くなる一方、多機能化が進むにつれて設計現場における負荷が高まり続けているからだ。例えば同社では、コンシューマー向けプリンタの市場に、年間10数機種の新製品を投入している。12カ月の間に多機能化のための機能開発と、量産のための設計・技術確立を行っていかなければならないのである。  全社IT部門である「情報化推進部」から、情報機器事業を専門に支援するためのIT組織を分離し、「機器情報化推進部」を設立。同部を推進役として、プリンタ事業に関する設計/製造プロセスの改革に乗り出した。PLM(Product Lifecycle Management)の観点から、上流の開発設計プロセス改革に着手し始めた。    
ニコン 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2008年2月 CRM   顧客の声で商品企画のPDCA強化 コンパクト型デジカメ販売が2割増 従来のニコンは技術力の高さに定評がある一方、マーケティングを苦手としてきた。デジタルカメラではマーケティング力に優る他社に話題性を奪われてしまった苦い経験を持つ。 「CRMプロジェクト」を2002年に立ち上げ、2005年に「マーケティングラボ」という組織に発展させた。 マーケティングラボの役割は大きく2つ。(1)顧客の声などの情報を組織的かつ迅速に収集し、商品企画に生かす流れを作る、(2)商品企画とそれに応じた情報収集の切り口を広げる─である。感性を聞き出す作業によって、顧客をセグメント化。それぞれの顧客の志向に合わせた商品を企画しやすくした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080424/299989/  
ニコン 製造 精密機器 日経コンピュータ 2009/6/10 SCM   「計画を立てたら必ずやる」協議1000回、現場が奮起 06年4月、生産本部にいた臼井マネジャーら現場から「棚卸し在庫を減らすためにSCMをもう一回きちんとやり直そう」という声が上がった。現場からの打診に対して木村プレジデントから「SCM改革を進めるべし」という指示が下り、06年8月、正式にプロジェクトがスタートした。つまり現場重視でありながら、トップダウンのプロジェクトという位置付けにした。 映像カンパニーが3年がかりでSCM改革を進めている。販売計画を週次で立案、受注から納品に至る業務を6週間単位でこなすサイクルを定着させた。改革に先立ち計画システムも刷新。プロジェクトマネジャは「計画を立てたら必ず実績を作る」を合言葉に販売会社や生産工場などと1000回もの協議を重ね、現場をプロジェクトに巻き込んだ。システムにはKinaxis社のRapidResponseを採用。    
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経ビジネス 2008/7/21 オーダーメイド   大きく育てる「小口印刷」 商業印刷市場は全世界で70兆円になると推定される。 個別需要にきめ細かく応じる小口印刷がその構造を大きく変えようとしている。プロダクション印刷の市場は、オフセット印刷からの切り替え需要を取り込みながら急拡大している。 ダイレクトメールやカレンダーなど、1部ごとに異なる小口印刷分野を強化。複写機の技術を活用して、付加価値を高めたい印刷業者を支援する。ライバルも参入するが、情報活用の提案力を高め先行優位を生かす。    
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2007年5月 VOC VOC分析で問題を見える化 富士ゼロックス・グループでは、販売本部や販売子会社34社などで主に営業業務を改善し続けるために「VOC活動」を展開している。例えば、成約率が高い営業担当者が得たVOCを分析して効果的な営業トークを解明し、成約率が低い者を改善する。 顧客と会話を交わした営業担当者などが顧客の声を全文そのままテキストで、イントラネット上に構築したシステムに入力。こうして集めた多数のVOCを部門や会社ごとに定期的に分析し、業務の課題を見つけ改善。月初の会議「VOC分析会」では、幹部の参加を必須とし、各部や各グループの代表者に7分間の持ち時間を与えてVOCの分析結果を発表させ、3分間ずつ質疑応答の時間も設けた。   日経産業新聞2009/1/28「複写機の故障再発防ぐ 原因と対策集め活用」あり。
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2011年4月 情報分析   スマートな「神経」を作れ!データの取得 12万台の複合機に神経が行き渡る − 稼働品質向上と保守効率化を同時に実現 故障やトラブルの予兆を察知するこのリモート監視システム。実は競合企業とのサービスの差異化を狙って全国展開を進める秘密兵器である。正式名称は「TQMS-uni(トレース品質管理システム)」という。 全国に設置されている同社製の複合機から、紙詰まりに代表されるエラー情報(300種類近くあるフェイルコード)とその直前のマシン状態、さらには顧客の利用履歴や消耗品の劣化状態、出力枚数などのデータを毎日吸い上げ、統計処理によって故障を事前に予測する仕組みである。   日経BPの記事「電子調達かんばん導入、中国工場の部品在庫を40%削減」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120719/410238/ もあり.。技術系社員に「問題解決力」研修、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120210/381016/。日経産業新聞2013/9/13「富士ゼロックス、複合機保守を効率化」
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2012年11月 営業戦略   販社ごとに異なる商談スタイルを廃止 1万人使うシステムをクラウドで統一 2009年から、営業プロセスの標準化とそれを支える営業支援システムの刷新を進めてきた。2010年秋には、2つの販社と直接販売の3部門の合計500人を対象に、クラウドコンピューティングを使って刷新した営業支援システム「ForCus(フォーカス)」の試験運用を始めた。 全国の販売会社を巻き込んで営業改革を進めている。販社ごとに異なっていた営業プロセスを標準化。商談の進捗を5段階で管理したり、「商談の3W(Who、What、When)」の履歴を残したりして、営業のPDCAサイクルを毎日回せるようにした。     
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2015年4月 IoT   IoTで「4M2S」データ全部取り 富士ゼロックスマニュファクチュアリングの鈴鹿事業所。デジタル複合機などに組み込む基幹部品を製造するこの拠点は、ものづくりの進化が著しい。象徴するのが生産工程の見える化だ。現場で今、何が起きているのかという情報を時間軸に沿って記録し、現状分析や異常への即応につなげている。鍵を握るのは「SCQM(サプライチェーン品質管理)」システム。 SCQMの構築でこだわったのは、生産データの一元管理とリアルタイム性だ。それまでは工程ごとにパソコンや紙で記録を取っており、統合するのにタイムラグが生じていた。そこで入力手段を改め、月間1億件を超える生産データをSCQMの1つのデータベースに自動で集約することにした。リアルタイム性も追求し、入力手段は多様にした。    
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2016年1月 ワークスタイル   支店内にサテライトオフィスを併設 広域営業の訪問回数が65%増 2013年ごろ。「夕方になると早めに客先訪問を切り上げて帰社しなければいけない、といった非効率な業務を見直すため、オフィスに立ち寄らずに直行直帰することを認めるなど従業員の働き方を改革する方針を打ち出した」。それに向けた環境整備の一環として、営業担当者へのノートパソコン配布などとともに、サテライトオフィスが再び脚光を浴びた。 富士ゼロックスでは2015年から、サテライトオフィスを都心を中心に12カ所新設。既存の支店にサテライト勤務者用のスペースを併設する形で、営業2グループのような広域営業の業務効率を向上させている。    
富士ゼロックス 製造 精密機器 日経BP ITpro 事例データベース 2009/4/17 モバイル   保守担当者の活動監視システムを全面稼働へ 解決難航を察知し支援、長時間作業件数が30%減 国内に4400人いるデジタル複合機の保守担当者「カストマーエンジニア(CE)」の活動状況をモニタリングできるシステムを全面稼働する。客先を訪問する時刻が守られているかどうかや、修理に手間取って1カ所で長い時間作業を続けていないかどうかなどを、全国の拠点にいるCEの上司がシステム画面から監視できるようになる。 「コールバック管理」は4400人のCE全員に適用。同管理は、CEがトラブルを知らせてきた顧客企業に電話をかけ、「○時に修理にうかがいます」と約束した時刻を携帯電話の専用画面から入力する。客先に着いたら画面の「到着」ボタンを押して上司に返信する。そこからが作業の開始時刻になる。保守作業が完了したら「報告」ボタンを押して、次の顧客企業に移動する。これだけのやり取りでも、CEが顧客企業と約束した到着時刻を守れているかや、保守作業に何分かかっているかを把握できる。 異常の予兆を検知できるシステムも稼働。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090414/328367/  
富士ゼロックス 製造 精密機器 CIO 2006年4月 VOC 10年間の“顧客の声”を財産に、全社的VOC活動を実践 ゼログラフィ技術の特許が失効し、同業他社が普通紙印刷に対応した複写機を相次ぎ市場に投入するなかで、独自の営業戦略を描くことが難しくなった。この時期を境に、顧客の声を収集することの重要性が強く認識されることになった。さらにその後、バブル経済の崩壊を迎え、業界全体の売上げが伸び悩んだとき、顧客の声に耳を傾け、顧客のニーズを的確に把握することの必要性が同社で一層強く認識されるようになり、VOC活動がスタートすることになった。 VOC活動でより大きな成果を上げるためには、顧客の声として得られたさまざまな“気づき”を多面的な業務改善/改革につなげるために、顧客の声をできるかぎり広く共有する必要がある。富士ゼロックスでも、VOC活動を支援するために、SFAシステムの「武蔵」に顧客の声を付加するサブシステム「VOC」を追加するなど、すでにITで顧客の声を扱うための環境を整えている。システムに情報を入力する際には、6つのカテゴリーから、情報の内容に最も適したものを選択すれば、情報はそれぞれのカテゴリーに自動的に振り分けられる。    
リコー 製造 精密機器 日経ビジネス 2010/10/4 サービス化   全社一丸でご用聞き かつて「クルマ(機器)を売ってガソリン(消耗品)も売る」と呼ばれた複写機業界。パソコンなどほかの電機・精密機器にない特異な事業モデルを築いた結果、気がつけば「訪問点検・修理(オンサイトサポート)がリコーの大きな強みとなった」。これを生かさない手はない。 中小から巨大企業まで業務上の悩みを解決、サービスで稼ぐ仕組みを整える。モノに頼らない体質への転換により、再び成長軌道を目指す。リコーは3月、2014年度までにITサービスとMPSを中心とした新規事業の売上高比率を25%まで引き上げる中期経営目標を発表。    
リコー 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2005年9月 SCM   キッティングで物流費低減、年間6億〜7億円の効果 従来は、100台規模の大型商談でも、販社の営業担当者が土日出勤などしてユーザーの導入現場で、レーザープリンターや多機能プャンターに増設トレイやネットワークボードを組み付けたり、IPアドレスを設定したりしていた。 そのようなキッティング作業を工場側で行うことで、組み立て作業や納品作業の人件費は約4分の1になった。梱包材の廃棄コストもゼロになった。 主なキッティング対象機種の、実施率は2003〜2004年度には3割前後にまで上昇。一連のキッティング実施には、販社の物流・加工費削減のほかに、中期的には、一括商談情報を週次の需要予測に生かすといういう別な狙いもある。    
リコー 製造 精密機器 日経情報ストラテジー 2006年2月 CRM   顧客DB 活用で要領の悪さを改善、半年間で商談数が1割増 リコーは2006年3月期〜2008年3月期の3年間で国内の売上高を20%伸ばす計画を立てている。 その推進力になるのが、情報システムを駆使した営業マネジメント改革。 VUPと呼ぶSFAツールを開発。まずトップセールスとローセールスの活動状況を各種プロセス指標で比較するといった調査を丹念に実施して、最大の課題が顧客訪問件数が商談に結びつく確率の向上にあることを突き止めた。そして、顧客DBを活用して訪問すべき顧客をマネジャーが分析するようにした。マネージャから現場への助言もいっそう強化へ。   リコーの営業管理に関する特許としては、「営業管理システム、営業管理方法、及びプログラム」(特許4357775)、「電子商取引における営業担当者管理方法、サーバ及びプログラム」(特許4067948)、「営業管理システム、営業管理方法、及びプログラム」(特許3949428)、「営業管理方法、営業管理システム及び記録媒体」(特許3609333)が成立。
リコー 製造 精密機器 CIO 2008年7月 SCM   在庫の流れが見えれば、経営の健全性も見えてくる 1990年代末からSCMの高度化に取り組んでいるが、その中で掲げられてきたのが、「在庫情報をKPIとして、経営パフォーマンスの健全性を高める」という基本方針。 2001年にGIV(グローバル在庫ビューワ)を構築。在庫の数に加えてステータス(属性)に着目。回転しているか、滞留しているかなどが分かる。   「国内650拠点を結ぶネットを刷新,管理を一元化し,災害対策も強化」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080630/309732/。特許第4056686号「環境経営情報システム及び環境経営情報提供方法」と、特許第4099076号「需要予測方法及び需要予測プログラム」が成立。
リコー 製造 精密機器 IBM お客様事例 2005/1/14 知財管理   新知的財産情報システムによる知的財産業務改革の概要 リコーでは、研究開発の成果を効率よく知財化・権利化するだけでなく、活用していく動きが活発。一つは、特許を取り、自社の製品の競争力を高めるという動き。二つ目は、特許侵害コストの増大を回避すること。三つ目が、先進企業の多額な知財収入への関心の高まり。四つ目が政府主導による、知的財産立国への対応。 “RIPS21”によるリコーの業務改革支援の狙いは、大きく三つ。一番目の「技術者の知財活動への支援強化」では、まず、知財品質を高めるために、開発ステップに沿った知財活動ができるようにした。二番目の「知財担当者支援」では、知財担当者の業務をITで支えるため、PC環境の改善(ツインディスプレイ化による業務効率化)、関連テーマの発明内容や他社権利対応状況の情報提供による知財活動支援業務の効率化、関連発明検索機能の充実による併合処理・国内優先処理の的確性の向上、出願展開状況リストによる効果的な判断支援など。三番目が、「情報活用基盤整備」。まず、知財の日常業務の状況や成果を一目瞭然にわかるようにし、課題を的確に把握でき、課題に対して迅速に手を打てるようにした。 http://www-6.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20041129ricoh.html  
理想科学工業 製造 精密機器 NEC事例紹介 2010/9/30 CAD   3次元データによる全社一気通貫システムにより開発スピード向上を実現 3次元データと「正式データ」の両方を管理するため、設計変更時のデータ修正忘れがもとで「正式データ」と3次元データの不整合が起こりやすく、管理の手間も肥大化していました。 設計部門の3次元CADデータ管理用システムを導入。それを全社PLMと連携させた新・開発支援システムを構築。設計部門用PDMと全社PLMの連携においては、情報登録を一元化するための外部システムを開発。両システムへの情報登録作業を効率化し、情報の不整合を防止。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/riso/  
ダイニチ工業  製造 石油暖房機器 日経情報ストラテジー 2006年5月 SCM   松下や三菱も撤退する難市場 「ハイ!ドーゾ生産」で大躍進 エアコンなら年中売れるが、石油ファンヒーターの需要は11〜1月に集中する。1年にわたって工場の稼働率を保ちつつ、短期の猛烈な需要に対応しなければならないところに、この市場の難しさがある。99年6月に昇格した吉井久夫社長は、「生産台数を増やし、低価格でも利益を出せる企業に生まれ変わる」と宣言。販売と生産の両面で改革を断行した。 リードタイムを極限まで短縮する「4時間ハイ!ドーゾ生産方式」を実現。受注数量を1時間に1回自動集計し、即時に生産計画に反映。在庫がない場合でも製品を4時間以内に製造する。部品メーカー向け専用ウェブサイトを構築した。ダイニチが生産計画を変更したら、部品の必要量などの情報が即時に伝わる。部品メーカーはこれを見て、サイトからダウンロードして印刷した2次元バーコード付きの納品書を付けて納品。    
日本特殊陶業 製造 セラミック 日経情報ストラテジー 2009年5月 SCM   納期を最大83%短縮、在庫半減 外注、設計巻き込みTOC改革 2002年からインダストリアル・エンジニアリング(IE)などを活用して各工程の歩留まりを改善するなどしたものの、製造部門全体の財務的な成果に結び付かなかった。 売上高の半分を顧客の要望に応じて標準品を改良してサイズを変更する「別注品」が占めているが、顧客からは「設計から最初の納品までのリードタイムが長過ぎる」という不満の声が同社に寄せられていた。 リードタイム短縮には、2つの大きな課題があった。1つ目は、製造工程の半分がグループ会社や外注先といった社外にまたがることである。工具の製造工程には大きく分けて「焼成」と「加工」とがあり、加工は社外に委託している。そこで管理ルールを最適なものに見直すアプローチのほうが社外を巻き込みやすいと考え、TOCの在庫管理手法「DBR(ドラム・バッファー・ロープ)」に着目した。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100209/344376/  
佐世保重工業 製造 造船 CIO 2006年9月 業務改革 BPMの実践で、ビジネス起点のシステム革新を 造船業界は今、好況を謳歌する一方で、熾烈なグローバル競争を展開。また、鋼材をはじめとする資材コストの高騰など、同業界を取り巻く環境は目まぐるしく変化。そうした状況の中で、迅速に経営判断を下せるような環境を整えるとともに、従来のビジネス・プロセスを見直すことによって業務の効率化を図ろうとしている。 ARISモデルに対応したモデリング・ツールを導入。このツールを駆使し、ヒアリングによって得られた業務の流れをモデルとして定義、可視化。現状(As Is)のビジネス・プロセスをだれもが理解できるようなかたちで描き出し、それをたたき台としてあるべき姿(To Be)を描こうという戦略をとった。BPMにより、当初13パターンあった発注プロセスを5パターンにまで集約。To Beモデルが完成したあとは、モデリング・ツールと連携できる設計・開発ツールによって、プロセス単位でJ2EEプログラムを作成。    
横浜ゴム 製造 タイヤ 日経情報ストラテジー 2010年5月 SCM   ITと物流の改革で在庫25%減 システムで“小さな会社”作る BPRのときに学んだのはシステムの重要性以上に、ほかの部門と連携を取って動くことの大切さでした。マーケットインを確立するため、生産や物流、販売、技術の各部門に初めて横串を刺し、BPRに取り組んだわけです。 システムと物流を一体で統括しながら、BPRの推進時に学んだ「部門間連携」を再び追求する。工場長時代に培った社内人脈も生かしながら、タイヤの在庫状況を見える化して不況下での品繰りに奔走する。    
GE 製造 電機 日経情報ストラテジー 2014年12月 業務改革   GE流 変革を促す3つの“エンジン”  GEがその姿を変えようとしている。派手な事業再編の陰に隠れがちだが、社員の意識改革や中核事業の強化も着々と進める。変革を解き明かす鍵は、3つの“エンジン”にある。ファストワークス、インダストリアル・インターネット、オープンイノベーション。 GEはこれまでも様々な問題解決手法を考案し、画期的なイノベーションを達成してきた。そんなGEがリーン・スタートアップに執心し、独自にアレンジを加えたのがファストワークス。巨大企業のGEがシリコンバレーで躍進するITベンチャーの思想に学ぼうというのだ。    
アルパイン 製造 電機 NEC事例紹介 2007/7/26 生産管理   世界4拠点の設計・生産データを、リアルタイムに一元管理できる仕組みを構築 世界の各市場ニーズに即応した製品開発を行うため、日本で実施していた製品設計を海外拠点へとシフトしている。こうしたグローバルな開発体制を推進するために欠かせないのが、技術情報や部品情報、構成情報などのリアルタイムな共有。 同じ製品でも、生産や購買などの部門ごとに構成の異なる部品表が複数存在。生産部品表についても、生産拠点ごとに管理しており、グローバル対応を進めるためには、設計情報や生産情報を集約し、各拠点で情報を共有しながら分散開発が行える新たなプラットフォームが必要だった。そこで、同社ではグローバルな業務改革を主目的に、グローバルPDMシステムを導入。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/alpine/  
オムロン 製造 電機 日経情報ストラテジー 2008年7月 利益率向上   “儲かる製品仕様”を明確化 営業利益率が当事業最高の8.3%に どこのメーカーでも、部品の共通化や標準化は、コスト削減を図るための手法として取り組みが進んでいる。だが、個別受注で商品を提供する産業用機器分野では、なかなか取り組みが進みにくい。営業担当者は受注を取ろうとするあまりに、どうしても特別仕様を“言いなり”で取ってしまう傾向があるからだ。 同社で鉄道会社向けに自動改札機などを提供する事業部門では、仕様の標準化や部材の標準モジュール化を営業と設計が一体で推進。新札需要のあった2003年度を上回る対売上高営業利益率8.3%を達成した。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080828/313554/  
オムロン 製造 電機 日経情報ストラテジー 2011年4月 CAD   スマートな「神経」を作れ! 3次元図面を世界中の工場や仕入れ先と共用 図面データを開発設計・調達・生産の各部門と世界中の工場や仕入れ先で共用することで、他社とのコスト競争や需要のグローバル化に対応。多品種少量生産品の設計から製造までを直結させる仕組みを構築。 IABカンパニーは2011年4月から全ての設計図面データをPDMシステムで管理する体制に移行。製品を2〜3回試作していたのが1回で済むケースが増えた。1日に数回の設計変更のやり取りを済ませることもでき、その分開発リードタイムの短縮につながっている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120123/379109/ 富士通事例「データを活用した生産状況の見える化により、ものづくり現場の「不断の改善」に挑む」(2015年3月)あり、http://www.fujitsu.com/jp/vision/2015/customerstories/omron/
オムロン 製造 電機 IBM PRO VISION 2006年1月 環境   環境経営の実践に向けて、「環境保証製品」の提供を目指す RoHS指令をはじめとして、化学物質に関する法規制が全世界で強化される中で、今やメーカーには「環境に配慮した製品」ではなく、「環境を保証した製品」の提供が求められている。 オムロンは、2006年3月末までに、全製品の規制化学物質の使用を禁止して、環境保証製品の提供を目指している。規制化学物質全廃を加速するため、部材化学物質調査支援システムと環境保証製品設計支援システムを構築。 http://www-06.ibm.com/jp/provision/no48/pdf/48_interview3.pdf  
カシオ計算機 製造 電機 CIO 2009年3月 業務改革   ビジネス・プロセスのPDCAサイクルを回せ カシオ計算機は、全体最適の視点でシステム基盤をとらえ直し、標準化や統合化を推し進めることの重要性を早くから認識してきた企業であり、これまでもそれを実現するために数々の施策を断行してきた。そんな同社が現在、全体最適に向けた“次なるステージ”と見なして力を注いでいるのが、BPM(Business Process Management)基盤の構築である。 同社が真っ先に改善の対象としたのは、「購買」、「調達」、「量産準備」、「物流」、「カスタマー・サービス」の5つのプロセスであった。現在、同社は、複数のWebサービスを呼び出し、一連の業務プロセスとして記述するための言語であるBPEL(Business Process Execution Language)を用いて、鋭意、ビジネス・プロセスの構築を進めているところ。   ダイヤモンドオンライン「売り上げに直結する営業やマーケティングにITを積極活用」(2012年03月13日)もあり、http://diamond.jp/articles/-/16466。
ソニー 製造 電機 日経情報ストラテジー 2006年9月 SCM 280億円かけて1つの“企業”に 量販店も見えて在庫3割削減へ クローバーが必要だった背景には、ソニーは機能別に別会社でグループを形成していることがある。製造はEMCS、販売はSMOJ、物流はソニーサプライチェーンソリューション(SSCS)といった具合だ。EMCSはSMOJから「注文」を受けた数を納入する体制を築いていた。 この体制が顧客に対して納期回答できないといった影響を及ぼしていた。 2004年5月に稼働したシステム「クローバー」は、投資額280億円をかけて、製造・販売・在庫などグループで情報共有できる体制を築いたシステムで、量販店32社の在庫も見られるようになった。これまでソニーグループ内でも販売部門と製造部門で在庫を持ち、バラバラに管理していた。そのため在庫が膨れ上がり、人気商品は欠品の原因となっていた。在庫を製造部門に一元化し、総在庫を把握しながら製造計画を立てられるようになった。これらの施策により、国内在庫を3割削減できるなどの効果が出始めている。    日経情報ストラテジー 2003年4月 「在庫の鮮度を問え 8週以上の滞留許さない」あり。日経MJ2007/12/3にも記事あり。取引のある9割以上の量販店とシステムをつないでいる、とのこと。
ソニー 製造 電機 日経情報ストラテジー 2010年1月 調達   取引先半減で5000億円削減 調達業務の全社最適目指す これ以上、調達先に対して単純に『納入価格を下げてくれ』と頼むのは難しい。5人で食べていたパイならば、2〜3人で分け合ってもらう。同社が取り組むのは、半分に絞り込んだ調達先には納入単価を下げてもらう代わりに従来以上の発注量を約束する集中購買である。 新設した調達本部は調達における全社最適の実現を目指している。ポイントは2つ。調達機能の一元化と明確な基準作り。全社の調達を一手に引き受ける調達本部は、現在3つの判断基準に照らし合わせて調達先企業を選定している。1つ目の基準は、コストダウンへの貢献度。2つ目は品質やサービスレベル、納期といったサプライヤーとしての総合評価。もう1つは増産に耐えられる生産能力。   日経ビジネス 2009年6月15日号「ソニー、“再び”調達先絞り」も、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20090611/197360/
ソニー 製造 電機 日経情報ストラテジー 2010年4月 SCM   在庫調整に追われたグローバル企業 生命線であるSCMが業績回復に直結 ソニーはクローバーの稼働前、テレビなどを製造するソニーEMCSと物流のSSCS、販社のSMOJの3社が別々に在庫を抱えていた。各社が連携できていないため、量販店から納期確認があっても即座に正確な回答ができずにいた。量販店が不安に感じ、品切れを恐れて多めに在庫を発注してきたことから、店頭在庫が膨らむ悪循環を生んでいた。 黒字転換に大きく貢献したのが、2004年5月に280億円かけて開発したSCMシステム「CLOVER(クローバー)」。クローバーの導入で、ソニー本社とSCMを構成する3社が“四つ葉”となって一体で機能し始めた。EMCSの生産計画とSSCSの配送情報、SMOJの販売情報、および3社の在庫情報を徐々に統合してきた。    
ダイキン工業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2015年11月 生産管理   製造の日本回帰推進−生産リードタイム、「夢の4時間」へ ダイキン工業がルームエアコンの生産を、移管を進めてきた中国から日本に戻し始めた。滋賀製作所における2015年度の生産台数は、前年度から20万台増えて100万台に回復する。 製造の日本回帰を推進する原動力になったのが、生産リードタイム短縮に伴う原価低減。1台当たりの生産時間を「夢の4時間」まで縮める独自の改善とカラクリの追求が続く。    
ダイキン工業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2007年4月 SCM   トヨタ流改革をシステムが下支え 生産量倍増でも、在庫25%削減 ルームエアコンは、暑くなれば急激に需要が伸びる。生産サイクルが長いと、猛暑になれば欠品になり、逆に冷夏には在庫が山積みとなってしまう。天候に大きく左右されてしまうルームエアコン市場で勝ち抜くために、ダイキンが出した答えがハイサイクル生産だった。 ハイサイクル生産とは、ダイキンが名付けた生産方式のことで、生産計画の立案から製品出荷までの管理サイクルを早く回すもの。具体的には1回当たりに生産計画を立案する日数を従来の15日分から3日分にまで短縮。週末に売れた分を翌週の生産計画に反映できるようにし、最小の在庫で市場の動きに追随できる体制にしようというもの。 ハイサイクル生産を陰で支えるのが、情報システム「ALPHA」で、生産部門のみならず資材部門などと情報共有を円滑に進める。    
ダイキン工業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2011年4月 情報分析   スマートな「神経」を作れ! 店内設備の故障を自動予測 以前から、オフィスビルや店舗に設置した自社の業務用空調機を通信回線経由で監視する「エアネット」というサービスを展開。一歩進め、自社が得意とする空調機だけでなく、温度管理が必要な設備を丸ごと請け負うことで特徴を打ち出した。 他社製の設備も含めたコンビニの店内にある全ての温度管理機器を「末梢神経」ととらえ、データをコントロールセンターに集約する。当初はそのデータを監視担当者が自分の目で見て異常を判断していたが、店舗の特徴を1000分類し、自動で故障予測するようにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120123/379108/ 関連した仕組みとして「群管理装置および群管理システム」(特許4561890)が成立。化学事業部でナレッジマネジメントシステムを導入「顧客の声 を日中拠点で共有 100億円ビジネスにつながる用途を開発」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120611/401522/。
東芝 製造 電機 日経情報ストラテジー 2014年9月 情報分析   世界で勝つ工場のビッグデータ戦略 1日16億件データで無人ライン改善 日本の半導体産業。今も、市場で存在感を示すのが東芝のセミコンダクター&ストレージ社。「NAND型フラッシュメモリー」で、サムスン電子などと互角に戦う。しかし、市場価格は年40%のペースで下落し、コモディティー化の波にあらがいながら利益を出すのは容易ではない。 歩留まりを高めるには、不良が発生しにくい露光装置だけを使う方が有利だが、工場全体の生産性は低下。工場全体の生産性を高めるには、全装置を稼働させ、作業待ちを最小化する生産ラインを組む必要がある。そのために、装置などから毎日16億件も発生する製造ビッグデータを駆使し、各装置の生産能力を割り出す。作業待ちのウエハーを最小化することで工場全体の生産能力を最大化。    
東芝キャリア 製造 電機 日経情報ストラテジー 2012年3月 SCM   台車を使って変動に強いラインを整備 主力製品の1人当たり生産台数が18%増 業務用空調機器やヒートポンプ給湯機などを生産している富士事業所は2007年以降、IEで生産活動に潜む無駄を取り除き価値を高める改善活動に励んできた。 IEの「工程ばらし」で仕事量をそろえた。さらに1本の生産ラインでタイプが異なる複数の製品を組み立てる混流生産を推進。結果、主力製品の1人当たり生産台数を18%増やした。    
パイオニア 製造 電機 NTTデータのお客様事例 2007/9/20 モバイル   第三世代カーナビのコンセプトを具現化した「スマートループドットログ」 これまでドライバーの行動を「支援」する情報を提供してきたカーナビが、今、ドライバーの行動を「喚起」するメディアへと、変わろうとしている。 ドライバーが発信する情報を共有できる「スマートループ構想」を提唱。“知を共有”することで、ドライブの進化のみならず、カーライフへの意識や関わり方の変革までをも目指す。 http://www.nttdata.co.jp/services/casestudy/case29/index.html  
パナソニック 製造 電機 日経情報ストラテジー 2009年3月 業務改革   世界に広がる業務革新の現場 2001年度以降、2100億円以上を投じて「IT革新プロジェクト」に取り組んできた。市場の変化に柔軟に対応するためのSCMやCRMなどの強化であるが、大半は国内が対象だった。国内の体制が目指すべき姿に近づいてきた今、取り組みの中心は世界各地にある拠点へと移っている。 SCMを強化するうえで重視しているのは、世界中で容易に成功事例を横展開するための環境作りである。パナソニックには「世界同時立ち上げ」と呼ぶ販売手法がある。これを成功させるには、すべての拠点で欠品を起こさないSCM体制が鍵となる。仕事のやり方を統一しておけば、各販売会社の取り組みの評価が明確になるうえ、他地域の成功事例の横展開もしやすくなる。各国でのSCMの実態を把握し、現状に見合った成功事例の横展開を図っているのが社内コンサルティング部隊「グローバルSCM推進室」。    
パナソニック 製造 電機 日経情報ストラテジー 2015年9月 情報分析 予兆管理で不具合を広げない−法人シフトで快走、「レッツノート」のトレーサビリティー レッツノートの事業は、モバイル用途に開発の軸足を置きつつ、建設現場や製造現場といった過酷な環境の下でも使える様々な仕様のノートパソコンを製品化。その数は実に800機種に上り、今では年間出荷台数の75%を法人顧客が占める。 KISSシステムは、パソコンやタブレットのベースになるマザーボードのID、実装された1500点もの部品のロット番号、本体に組み込んだ液晶ディスプレーやハードディスクなどパーツのシリアル番号、さらには検査結果。それら全てを、製品本体のシリアル番号にひも付けて管理。実装部品やパーツに不具合が発生すれば、影響が及ぶ製品をすぐに特定できる。    
パナソニック 製造 電機 日経BP ITpro 事例データベース 2009/4/14 VOC   利用体験談をタグクラウドで分類 見込み客に特徴や用途を分かりやすく伝達 製品愛用者向けのコミュニティー・サイトである「CLUB Panasonic」上の「みんなのレビュー」。様々な顧客の声を同じ文字サイズや定型デザインで表示していたため、閲覧者が傾向を把握するには、体験談をいくつも読み込まなければならなかった。商品の特徴を的確にとらえた感想があっても、ほかの情報に埋もれてしまいかねないという課題を抱えていた。 CRM推進室の担当者が体験談を分類する際に、機能や感性、用途などを軸にしたタグを手作業で付与。付与したタグを一覧表示させ、閲覧者が使用感や用途といった内容に絞って感想を探せるようにした。頻出するタグは強調表示し、タグの大きさを見れば、どんな感想が多く寄せられているのかを閲覧者がすぐに把握できる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090410/328181/  
松下電器産業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2005年3月 環境 取引先巻き込んで部品の有害物質を完全排除 2006年7月には、EUで販売する家電製品に対して、カドミウム等の有害物質の含有を全面的に禁止するRoHSが施行される。他の地域にも同様な動きがある。そのため、部品メーカーを含めた対策が必要。 納入部品に含まれる有害物質の情報を取引先にWebから入力してもらい、本社の製品化学物質管理データベースに格納し、全社で共有。各地域の規制を登録する環境法令データベースも作成。それらを、部品表や生産管理システムと連携させ、製品単位で有害物質を管理できるようにした。    
松下電器産業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2005年8月 セキュリティ   372社のPDCA体制築く 2.2億円のコスト削減効果も 2002年ごろから、松下の従業員による情報セキュリティー関連事件が国内外で相次いだ。そこで、2004年1月1日、中村夫社長の強力な後押しを受け、「情報セキュリティ本部」が発足。情報セキュリティ本部が陣頭指揮をとり、社員全員を徹底的に教育。 松下電器産業を計40以上のドメインに分け、各ドメインにCSO(最高セキュリティー責任者)を置いた。 さらに、「30/300/3000人体制」によってグループ全体を管理する。最初の「30」という数値は、情報セキュリティ本部の将来の総人員数。「300」は、ISMS審査員資格を取得した社員「ISMプロフェッショナル」を指す。ISMプロフェッショナルは各ドメインに1人以上ずつおり、複数の職場を指導・監査。「3000」は、職場ごとの情報セキュリティー担当者「IMSリーダー」の総数。直属のISMプロフェッショナルの指示を仰ぎながら、社員一人ひとりに情報管理の取り組みを徹底させる。  http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20050922/221563/  
松下電器産業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2006年7月 IT投資 IT経営革新−6年間で2103億円の投資で2276億円の効果 2006年度まで6年間のIT投資額は2103億円。松下電器の業績は回復基調にある。この陰に、ITを活用した経営革新があるのは確か。実際、IT投資の効果も確実に出ている。2005年度には累積効果が投資額を上回り、今年度は投資額を超える見込み。  2004年度からの中期経営計画「躍進21」におけるテーマは「IT革新の常態化」である。工場と営業部門で取り組んできたSCMであれば、部品メーカーなど取引先にまで広げる。また、業務の標準化では、間接業務の一元化・電子化を進めてきたが、さらに調達業務などの標準化も目指す。   日経情報ストラテジー 2003年7月「IT投資  1400億円投じるIT経営革新の真相。復活するか」あり。「これぞ、IT経営リーダー! 松下電器産業(第3回) IT投資1700億円は効果があったのか」http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20060421/101565/
松下電器産業 製造 電機 日経コンピュータ 2007/5/28 SOA   松下は「軽くて速い」を目指す−SOAに基づきITインフラを再構築 松下が業務プロセスの標準化を前提にCITA(コーポレートITアーキテクチャ)の取り組みを進めた背景には、それまでの「ITによる業務改革」が、軒並み「IT改革」で終わっていたという反省がある。牧田孝衞情報システム担当役員は、失敗の理由を「経営とITの結びつきが弱かった」と分析する。 SOAの前段階として、アプリケーション全体を3階層に分ける作業を全社的に進めている。計14の事業部(ドメイン)すべてに共通する「グループ共通」システム、いくつかのドメインで共用できる「ドメイン共通」システム、それにドメイン特有の「ドメイン単独」システムだ。 これら3層のシステムを「ESB(エンタープライズ・サービス・バス)」で非同期連携させ、各ドメイン専用のシステムを用意しようというのが、松下のSOA戦略。   日経産業新聞2006/10/30にも関連記事あり。
松下電器産業 製造 電機 CIO 2007年7月 KM   ITを駆使して、3万人のe-Workをサポートする 2006年に社長直轄組織として「e-Work推進室」が設立された。e-Workとは、「ITを駆使した、ユビキタスでフレキシブルな働き方」のこと。 現在同社が取り組んでいるのが、営業職を中心に出社を義務づけない「モバイル勤務」制度や、全社員を対象とした「在宅勤務」制度、出張時に一時的に業務を行うための「スポット・オフィス」の設置、社内に固定した座席を設けない「フリー・アドレス」制の採用など。   日経情報ストラテジー 2003年6月「社員10万人の知恵共有へ」では「Know Whoサーチ」と「わいわいプラザ」を全社展開した話など、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20030515/1/
松下電工 製造 電機 日経情報ストラテジー 2005年1月 CRM   不満要因を追跡する 購買行動に表れない顧客心理から、将来の顧客行動を読み解く。 化粧品の口コミサイト@cosmeに集まった口コミ情報を分析。    
松下電工 製造 電機 日経情報ストラテジー 2005年7月 KM 修理ノウハウを「形式知」に 担当者稼働率を1割向上 松下電工はアフターサービスの満足度こそがブランド選択の大きな要因だと考えた。修理対応のスピードアップを目指し、2001年から大改革を進めている。情報システムによって業務の仕組みそのものをスピードアップする「システム改革」と、ノウハウの共有によって修理をスピードアップする「ナレッジ(知識)活用」の2つの側面から、修理業務の改革を進めた。  修理サービス情報システム「A−RIS」を2003年7月に導入。出張修理の担当者にPDAを持たせ、拠点との間でスケジュールを即時共有。ナレッジ記述ルール(ひな型)を標準化し、ベテラン修理担当者のノウハウを形式化してシステムに組み込むことで、ベテラン以外の担当者が容易に顧客対応できるようにした。この結果、初回修理完了率や修理担当者の稼働率などが向上する効果が出ている。
   
ブラザー工業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2005年12月 BSC   ERP導入は入り口にすぎず 「経営に効く」指標を導け ブラザー工業は1998年から、独SAP社のERPパッケージ「R/3」の利用を開始。順次、欧米・アジアの販社や工場などに展開し、2006年までに主要拠点への展開がほぼ完了。投資額は約80億円に及ぶ。しかし、ERPが稼働した当初は必ずしも経営層の視点で役に立つ情報を提供できていなかった。 意思決定に直結する情報を提供するため、2005年4月から「事業連結KPI」を算出する新システムを稼働させた。 新システムでは、カンパニーや製造・購買など十数個ある部門単位で、利益や納期順守率といったKPIを自由に設定して表示できる。各部門は、以前からバランス・スコアカードの枠組みでKPIを設定していたが、四半期に一度の集計は手作業だった。 今後は、こうした情報基盤を経営戦略に直接反映していく。   日経コンピュータ2002/11/18「全体最適でデフレに勝つ」や、日経情報ストラテジー 2003年5月号「全社員が即断即決体質へ 80億円投じて情報インフラ整備」あり。
古河電気工業 製造 電機 日経情報ストラテジー 2013年12月 会計   固定資産管理システムを刷新 経営判断を迅速化、IFRS対応も視野 従来は自社開発だったため、経理部門は本来の決算業務に加えて税制改正のたびにシステム改修に半年以上かけていた。 2012年に固定資産管理システムを刷新し、グループ再編など経営判断の迅速化やガバナンスの向上につなげている。プロシップの「ProPlus固定資産システム」を導入。ProPlusの機能を駆使して、さまざまなパターンの償却予想を行っている。    
三菱電機 製造 電機 日経情報ストラテジー 2007年7月 品質管理   製造状況を細かく「見える化」 常に目を光らせて品質ロス半減へ これまで、不良を発見するために、最終検査工程で動作確認などを入念に実施するとともに、各工程でも抜き取り検査で品質に目を光らせていた。だが、最終検査で不良を発見しても、どの工程が問題だったのかはすぐには分からず、手を施しづらかった。再発を防ぐため、根本的な原因がどこにあるのかを突き止めるのに2〜3日間かかることもあったという。同様に製造工程のムダを改善しようとする場合でも、どこに課題点があるのか把握しづらかったという。 2003年から取り組んでいるのが「e-F@ctory」は、各工程の製造設備が正常に稼働しているかどうかといった情報をリアルタイムで収集するものである。サーボモーターの製造工程にある主な製造設備からは、コイルの巻き線条件や抵抗値、ボルトを締め付けた際の圧力といった製造実績に加えて、各工程の検査結果情報を吸い上げていく。情報の吸い上げポイントは200カ所に及ぶ。 こうして集めた情報を、不良を発見してから解決策を立てるまでの時間短縮に活用する。    
三菱電機 製造 電機 日経情報ストラテジー 2009年9月 SCM   トヨタ流をオーダーメード製品に応用 赤字から脱出し改善の先導役に 産業用ブレーカーなどを製造する受配電システム製作所は、市況の悪化で受注が激減した2003〜2004年度は赤字に沈み、危機に瀕していた。現場出身の新所長が現場担当者との対話を重ね、改善意欲に火をつけた。 意見交換会で「一丸となって取り組める旗印が欲しい」という現場の要望を受け、2005年1月、「HIT123」というスローガンを掲げた。そして、セル生産、勝ち負け評価、設計へのフィードバック提案、ツーマンセル方式などで効果を上げた。    
東芝 製造 電機 CIO 2006年4月 VOC   顧客の声“プラスアルファ”で ヒット商品を生み出せ! 商品戦略をメーカー主導による「プロダクト・アウト型」から消費者起点の「マーケット・イン型」へと転換し、真に望まれる商品を市場に送り出そうという取り組みがメーカーの中に着実に根を下ろそうとしている。そして、その取り組みの中でも特に注目されているのがVOC(Voice Of Customer)活動である。 コールセンターなどに寄せられた意見を収集し、それを特定のキーワードごとに分類し、全体の大まかな傾向を把握するために「LIVEVOICE」というITツールを使用。そのシステムは、コールセンターに寄せられる情報だけでなく、グループ・インタビューの結果、雑誌などのメディアや個人のWebサイトに掲載された記事等々も、分析対象とすることができる。顧客の要望に関する絞り込みを終えたら、顧客の要望を機能として製品に落とし込む。専用ITツール「QFDNavi」も活用し、「QFD(品質機能展開)」で、顧客の声を技術的な特性へと変換/マッピング。    
日新電機 製造 電機 日経情報ストラテジー 2008年3月 工程管理   時間管理で設計生産性25%向上 大口顧客の需要急減を乗り切る 10年前に経営環境の激変に直面。主要顧客である電力会社がエネルギー自由化に伴い設備投資を抑制した。民需の開拓を見据えて、2001年から業務効率化活動「WIN21」に取り組んだ。 2001年に導入したのが、30分単位で業務時間を報告してもらう仕組み。飛び込み業務などで遅れが生じた場合には、原因もその場で入力してもらう。これを毎日2回、グループ長とのミーティングで確認し、改善策を話し合う。 グループ長はさらに、担当者が入力したデータを週次で「マネジメント・レポート」という帳票にまとめ、「業務達成率」、「設計工程遅れ日数」、「設計稼働率」などの指標を算出。このレポートを部長に提出し、週に1度、問題の整理や指導方針の精査を行って、マネジメントの質を高めていく。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080618/308585/  
京セラ 製造 電子機器 日経情報ストラテジー 2005年2月 SCM   企業の壁超えて生産改革。在庫を4割削減 デジタル機器は、製品の投入サイクルが短く需要の波が激しいため、部品メーカーはピーク時に対応できるように在庫を多く持ちがちである。特に、VMIという在庫管理手法を採用した場合に、在庫リスクは部品メーカー側が持つ。 企業間連携のSCMをロゼッタネット仕様で構築。取引先を予測情報を集約して、京セラ全体の需要予測を生成。在庫情報を一元管理するようにして、在庫を融通しあう体制にした。安全在庫を減らすために、納入頻度を増やした。    
ディスコ 製造 電子機器 日経情報ストラテジー 2007年10月 CS向上   CSを突き詰め“強み”を磨く 組織改善重ね利益率20%超 「高度な切る・削る・磨く技術」を追求する同社の強みは、砥石と切削・研磨装置の無限の組み合わせでどんな顧客ニーズにも応えること。 2002〜2003年度に3つの経営改革策を敢行した。(1)CSをPDCAサイクルで向上させる仕組み「CSマネジメントシステム」の構築、(2)見える化を柱とする組織改善活動「PIM」の開始、(3)アメーバ経営を独自手法「Willウィル会計」に昇華。   日経ビジネス2010/7/12「ディスコ 切・削・磨で世界一」もあり。
FDK 製造 電子部品 日経情報ストラテジー 2006年3月 SCM   トヨタ生産方式で赤字脱出 生産リードタイムが4分の1 2006年3月期末には5期ぶりの連結経常黒字が見えてきた。復活の原動力になったのが、2004年1月から取り組み出したトヨタ生産方式である。著名なコンサルタントを工場に招き入れ、トヨタ生産方式をゼロから実践し始めた。それから丸2年が経過し、目に見える成果が出てきた。 一直線に伸びる電子部品の生産ラインで、モノが停滞せず、まっすぐに流れている。また、導入した「かんばん」によって、顧客企業から届く「実需の情報」が工場内をスムーズに流れるようになった。 生産ロットは2年前の15分の1まで小さくした。物流でも、周辺の調達先や顧客企業と共同で混載便を用意し、各社を巡回しながら定時・定ルートで部品や製品を規則正しく運び始めた。    
村田製作所 製造 電子部品 日経情報ストラテジー 2008年10月 品質管理   全工程を横断して品質管理強化 不良品率を3年で20分の1に削減 製品サイクルの短縮化に対応し、品質管理を強化している。不良品率を3年で20分の1に削減。量産開始時に目標の良品率に達するまでの期間を従来の半年から1カ月以内に短縮するなど成果が出ている。 データマイニングを製造現場で品質向上のために活用しているのが、村田製作所だ。全製造工程をまたいで品質管理に必要な情報を収集できるシステムを2001年に稼働させ、ここ数年で成果を上げている。原材料から製品の組み立てまで、収集・蓄積した全工程の情報を、各工場に設置しているデータベースからすべて検索できるようにした。品質不良などの原因を短期間で突き止められるようにするためだ。    
村田製作所 製造 電子部品 日経情報ストラテジー 2010年10月 VOC   “ダダ漏れ”で消費者を巻き込む 「Ustream」で公開アイデア会議 無線LANのソフトウエアは同社が得意な電子部品とはビジネスモデルが全く違う。村田を起点とした「BtoBtoC」のビジネスモデルだ。ソリューションサービス部の課題は認知度の向上だった。無線LANは同社にとって全くの新規分野。ノウハウがなかった。 ブログやTwitterといったテキスト情報に加えて、村田が取り入れたのがUstreamを利用した製品開発会議の生中継だ。生中継の会議を見ている消費者の声を拾うことで、「取引先であるセットメーカーに対して、当社のソフトウエアを組み込んだ製品のヒントを提示したい」と考えた。    
TDK 製造 電子部品等 CIO 2007年2月 ITガバナンス   万全の準備で“本家SOX法”への対応を進める 多くの日本企業が金融商品取引法(通称:日本版SOX法)への対応で揺れるなか、一部の企業はそれに先立って、米国企業改革法(通称SOX法)の適用初年度を迎えようとしている。そんな企業の1つがTDK。 同社が、全社的なSOX法対応プロジェクトを本格的に開始したのは2003年のことだが、実はその“原点”とも言える取り組みはすでに1999年の時点でスタート。Y2K(西暦2000年)問題に対応すべくシステム環境の見直しを進める過程で、同社は、次の重要テーマとして「ITガバナンス」を掲げた。そして、それから2002年までの4年間をかけて、情報システムにかかわるすべての規程を制定するという一大プロジェクトを完了。   月刊ソリューションIT 2003年7月号「自社開発の需要予測システムで過剰在庫0を目指す」もあり。
新神戸電機 製造 電池 日経情報ストラテジー 2012年7月 生産管理   身近な“活動KPI”で現場目標を明確に 改善提案が6倍、故障件数は半減 2001年から取り組むTPM活動に磨きをかけてきた。 2010年から、設備故障ゼロの件数のように日常作業で達成できる“活動KPI”を策定。現場の小集団を活性化した。 現場の従業員に分かりやすい目標を設定するため、「KAI」と呼ぶ指標を導入した。KAIはKPIの一種であり、AはActivity(活動)を意味する。従業員に身近な日常の活動を通じて達成できる指標のことで、いわば“活動KPI”というべきものだ。    
八幡ネジ 製造 ネジ 日経情報ストラテジー 2006年2月 SCM   全国のホームセンターを制覇、トヨタ流とシステムで信頼を得る 高品質に加えて、取引先が欲しいときに、欲しい量だけ届ける体制を構築し業績を伸ばしている。同社の取引先はホームセンターのほか、組み立てメーカーにも納品。8万点の商品アイテムを名古屋市内なら即日、県外でも17時までの注文なら翌日に届ける体制を築いている。 取引先各社の要望に応えながら1日10万件という膨大な注文をこなすのに、下支えしているのが情報システムとトヨタ流の改善活動。早くから情報システムを活用してきた。現在65%の注文はEDI経由で届き、倉庫へ出荷指示するまで自動化する仕組みを構築。さらに、2002年からトヨタ生産方式にならった改善活動に取り組んでいる。出荷作業用のカートに、PDAと連動した電子はかりを付けた。無線LAN経由で取得した出荷指示情報を電子はかりに送信して正確に計れる体制を整えた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20060420/235832/ 特許第4083095号「カタログ商品注文方法、カタログ商品受注方法、及び、受注システム」が成立。CIO 2008年7月号にも事例解説あり、http://www.ciojp.com/contents/?id=00004755;t=41。ねじ業界をEDIで連携するSaaSシステム「物流改革プラン」の構築に関する解説あり、http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20090818yht.html
クボタ 製造 農機 日経情報ストラテジー 2006年8月 SCM   4工場の業務プロセスを統一 7年越しで在庫半減へ 1998年からSCM改革(K-SCM)に取り組んでいる。農家戸数の減少が続くなど市場環境の変化に対応するためだ。そのために取り組んだのが、在庫を多く抱えて顧客の要望に対応する見込み製造からの脱却だった。製造、営業、物流といった各部門がそれぞれにとって最適なシステムを構築していたため、情報の連携がうまくいかず在庫が積み上がっていた。 連携が弱かった営業と製造部門の情報のやり取りを強化し、在庫を多く持たずに市場の動きに追随できる受注製造体制を目指した。具体的には、工場は営業部門の発注を即座に製造計画に反映し、これを基に部品を発注する。さらに製造開始と同時に配送計画を立てて、顧客の要望通りに配送できるように準備しておく。営業部門からみれば、納品日が分かるので“安心在庫”を抱える必要がなくなる。 在庫を減らすために仕掛かり在庫となる部品調達にもメスを入れた。    
ヤンマー 製造 農機 日経ビッグデータ 2014年5月 情報分析   驚きの迅速対応、農機修理にビッグデータ活用 アフターサービスの高度化という経営課題に、プロジェクトを立ち上げて取り組んできた。農機は車検の制度がないなどの理由で、整備・点検をメーカーに頼むケースが少なく、販売後は関係が薄れていく。 工場などに置く定置型エンジンの遠隔監視ノウハウを農機に横展開して、多数の農機からデータを取得・分析し、農機販売後のサポート事業や買い替え提案などに生かす取り組みを全国展開。 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO76890360Q4A910C1000000/  
東海バネ工業 製造 バネ 日経ビジネス 2006/7/4 SCM   多品種“微量”生産で敵なし 多品種“微量”生産をうたう異色のバネメーカー。どんな少量でも職人が図面を引いて手作りする技術力が強み。ところが、知名度は低く、営業担当は12人で、取引先の開拓には限界がある。 2003年1月にホームページをリニューアルし、丁寧な説明をつけ、2回目以降の注文なら過去の購買履歴を基に簡単に再発注できるようにしたことで、まずリピート率が向上。新規顧客の開拓には、サーチエンジンで「バネ」を検索すれば、東海バネ工業が上位に出てくるように、代金を支払って設定。従来は開拓できていなかった大手メーカーの研究開発部門や大学の研究室などから注文が相次いだ。    
ASEジャパン 製造 半導体 日経情報ストラテジー 2007年8月 SCM   テスト工程の稼働率を重点管理 TOC導入で生産量が3割増 旧NEC時代にも、コスト削減活動には取り組んできた。もともと1980年代にはデミング賞を受賞した歴史もあり、改善活動には熱心な風土もある。98年ごろからは、トヨタ流の指導者を招いて改善活動にも取り組んできた。だが「整理整頓が徹底されたり段取り替えが早くなったりした効果はあったが、大きな生産性向上を生むに至らなかった」。 TOC流の「ボトルネック工程を徹底活用する」ために、どのようなタイミングでロット投入すればいいのか、2005年8月第3週の生産状況をさかのぼって徹底的に検討。ボトルネック工程は当初の見込み通りにテスト工程とした。2005年11月にシミュレーションは一段落した。さらに2カ月間かけて細かく日々の運用ルールを検討した。新たな業務ルールに沿った現場改善や教育を実施して、TOCに基づく新ルールで生産を開始したのは2006年8月だった。直ちに、ボトルネックのテスター工程の稼働率が従来77〜78%だったのが4.0〜6.5ポイント向上した。    
ルネサスエレクトロニクス 製造 半導体 日経情報ストラテジー 2011年9月 BCP   進化するBCP 危機に切れないサプライチェーンを作れ 「オールジャパン」の復旧劇で得た教訓 東日本大震災で全生産能力の約15%を占める那珂工場が操業停止に追い込まれ、製品供給が急減した。それでも2011年6月1日には当初の見込みを3カ月前倒しして一部の生産を再開。 そこでまず取り組んだのが、損傷度合いに応じた製造装置のグレード分け。これと並行し、生産再開を優先すべき主力の6製品を選び、早期の修復が可能な装置を使った製造プロセスの設計に着手。   「ルネサスがBCPの強化策を発表、生産工場を分散し在庫情報も顧客と共有」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20110803/363322/ という記事もあり。
壽屋(コトブキヤ) 製造 プラモデル 日経コミュニケーション 2013年9月 KM   社内SNSで社員同士の風通しを“修繕”、メーカー業と小売業の相乗効果アップ 本社は店舗以外にも製品を卸し、店舗は他社の製品も取り扱う。本社と店舗が個々に動きながらも、顧客の反応をフィードバックし合うのが企業としての強みとなる。ただ最近、本社と店舗の間でコミュニケーションが疎遠になっていた。 Zyncroの不特定多数にメッセージを送れる点を高く評価。コミュニケーションがやや疎遠になってしまっていた社内に、活気を取り戻す仕掛けとなるから。Zyncro上で広い範囲にメッセージを送れば、適切な担当者に発言が届く可能性が高くなる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20130924/506513/  
コクヨ 製造 文具 日経情報ストラテジー 2013年7月 情報分析   “青空会議”が日常に 報・連・相は対話から ITをフル活用し、ワークスタイルの変革を進めている。クラウドサービスやタブレットといった最新のITツールを導入し、フリーアドレスや在宅勤務を実現。場所や時間にとらわれない、新たな働き方を模索中。 現在は、資料のやり取りをメールではなく、クラウド型情報共有サービスが備える文書共同編集機能を利用することで、複数の担当者が共同で資料を作成し、効率を高めている。また、パソコン依存から脱却し、タブレット活用へ。「報・連・相」ではパワポ利用を制限。まずは手書きのメモで上司と議論。    
シモンズ 製造 ベッド 日経情報ストラテジー 2008年10月 生産管理   高級品に絞って寝心地を追求 TPMで品質上げ、ホテル席巻 ウェスティンホテル東京のヘブンリーベッドは米ウェスティンと米シモンズが共同開発したもので、日本に設置しているものは日本のシモンズが生産。ヘブンリーベッドはほかのホテルとの差異化要因になっており、ベッドの違いを理由にウェスティンを指名する固定ファンがつき始めている。 今や生産全体の70%はチャネルごとの独自規格が占める。多品種小ロット生産が当たり前になった。そのため、親会社のニフコが1990年代後半から取り組んできたTPMに目を付け、シモンズに持ち込んだ。TPMのおかげで、品質を保ちながら生産能力を以前の月8900台から同1万4900台まで1.67倍に高めた。2000〜2007年の累計のコスト削減額も15億円を超えた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081203/320569/  
パラマウントベッド 製造 ベッド 日経情報ストラテジー 2010年2月 SCM   溶接・塗装・組み立ての工程を同期化 リードタイムを5日から6時間に短縮 2006年になって逆風に見舞われた。同年春に介護保険制度が改正され、要介護度の低い人は保険給付による介護用ベッドの利用が制限された。その結果、ベッド販売台数が激減し、2007年3月期の売上高は前年同期比で3割近く減少。千葉工場の生産管理を抜本的に見直すことにした。 これまでは、溶接・塗装・組み立ての各部門が個別に生産計画を立てて1日分の仕掛かり品を大量生産で作りだめしていた。結果、仕掛かり品の山が工場内のスペースを圧迫。溶接・塗装・組み立ての各部門の作業を同期化できるライン管理方式を導入した。従来5日かかっていた生産リードタイムを6時間に短縮。仕掛かり品も大幅に減らし、在庫を63%削減。作業の平準化を徹底して省人化にも成功。    
酉島製作所 製造 ポンプ 日経情報ストラテジー 2009年12月 生産管理   海外顧客の要求に全社改善で対応 設計、製造で3割以上も生産性を向上 新市場の攻略は容易ではない。取引の無かった顧客に食い込むには、顧客ニーズに合わせた商品開発や技術改良、厳しい納期の順守などが求められる。水道などの公共事業を主要な市場としてきた同社は、2000年代に入ってから公共事業の冷え込みを受けて、海外市場の開拓に取り組んできた。 海外顧客の開拓に当たって、納期順守率や技術開発の要求に応えるため、業務改革プロジェクトを部門ごとに順次展開した。計画と実績の差を日次や週次で確認しながら改善策を担当者自らが考案し、設計や製造部門で3割以上の生産性向上を達成した。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101224/355632/  
シスメックス 製造 医療検査機器 日経ビジネス 2010/7/26 KM   国内で低コスト熟練工を シスメックスは国内生産にこだわってきた。それにはいくつかの理由がある。1つ目は材料の確保だ。2つ目は、生産現場と開発やマネジメントの物理的な距離を縮めておく必要がある点。3つ目が製造工程での作業の熟練度レベルの維持だ。シスメックスは、人件費の抑制と作業レベルの向上という二律背反する目標を同時に実現させる方法を考えた。 ITシステムを導入し始めたのは1995年のこと。「クイック21」という独自の工程管理システムを導入。それを土台にして2004年、セル生産への移行に踏み切ったことで、次なる進化を遂げた。しかし、セル生産では多能工になることが求められる。そこで、素人でも短期間で多能工になる方法として生産情報課や製造技術課が考案したのが、デジタルもの作りだった。「3D(3次元)ムーブマニュアル」を独自に生み出した。   日経コンピュータ 2012/05/10号「強い企業のIT戦略 営業利益率15%の秘密」、日経情報ストラテジー2012年11月号「模様替えを提案して医療機器を受注」もあり。
白崎コーポレーション 製造 再生トナーカートリッジ 日経BP ITpro 事例データベース 2010/9/16 KM   マイスター制度を全社導入 契約社員もモチベーションが上がる 製造現場は派遣社員や契約社員が多く、「正社員とは報酬体系も異なり、昇進の機会もないため、モチベーションを維持するのが難しかった」 そこで報酬や役職面以外で、モチベーションを向上させられる策として、マイスター制度に着目。再生トナー製造のスキルを細かく定義し、「フレッシュマイスター」「ジュニアマイスター」「スーパーマイスター」という3段階のランクを定めた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100914/351937/  
サンデン 製造 自動車部品 CIO 2009年6月 情報分析   グローバル経営情報をITで可視化する 世界23カ国53カ所に拠点を構えるグローバル企業。そのサンデンでは、かねてから、国や地域ごとの「従業員の品質に対する考え方」をいかに全社でマネジメントするかということに頭を悩ませていた。 それぞれの現地法人ごとに個別最適化を図りつつ、グループ全体としての全体最適も図り、それを持続的に維持・強化する仕組みを構築する必要がある。世界各拠点に同一の価値観、同一の行動原理を定着させることは「求心力」と名づけることができよう。サンデンでは、ITを駆使してまさにその求心力を強化する取り組みを進めている。    
三菱重工業 製造 重工業 日経BP ITpro 事例データベース 2010/12/24 KM   ワクワク体験語り合い褒め合う 組織の“タコつぼ化”を解消 組織の壁が高くなって“タコつぼ化”した状態を解消し、従業員同士が互いを尊重する風土を作るため。 原動機事業本部は従業員の意欲向上などを目的に、「モチベーションアップ+ストロークセッション(略称『モーティング』)」と呼ぶ部門横断型の会議を横浜製作所・金沢工場で開催。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20101221/355536/  
三菱重工業 製造 重工業 NEC事例紹介 2010/1/27 環境   REACH規制に対応するため「ProChemist」を採用 冷熱事業本部の製品は、国内、欧州、北米、中国などを中心に販売しています。そのうち3分の1の売上を欧州が占めています。欧州という先進地域において、今後も売上を伸ばすには、できるだけ速やかにREACH規制に対応する必要があります。 まず環境BOMによって、製品の部品構成と部品材料、その化学物質のデータ連携が実現でき、製品単位の化学物質の集計が簡単にできるようになりました。 また、サプライヤへの調査依頼に対する情報交換の自動化の仕組みによって窓口担当者の負荷を大幅に軽減でき、サプライヤ側の負担も同時に軽減できました。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/mhiac/ 日経BPの記事「三菱重工業 欧州の化学物質規制対応へシステム構築」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100201/344046/
ホシザキ電機 製造 厨房機器 日経情報ストラテジー 2011年8月 SCM   現場の反発乗り越えIT化を推進 多品種生産を効率化し在庫3割削減 多品種少量生産による在庫増やリードタイムの長期化に悩み、2003年から製造プロセス改革に取り組んできた。 総仕上げとして2008年からIT刷新プロジェクトに着手し、調達、生産、販売を一元管理する仕組みを作り上げ、製品在庫量を30%削減した。   NECの事例解説もあり、http://www.nec.co.jp/library/jirei/hoshizaki2/
ホシザキ電機 製造 厨房機器 日経ビジネス 2009/6/29 営業戦略   一流店の厨房を動かす 同社は飲食業界では圧倒的な知名度と存在感を誇る。国内市場における業務用製品のシェアは、製氷機が70%、冷蔵庫が40%、食器洗浄機が38%。大手ビールメーカー各社が採用しているビールサーバーは、80%ものシェアがある。ファストフードから一流シェフの料理まで、あらゆる飲食を支えるインフラ──。それがホシザキ電機だ。 ホシザキ電機は全国15の販売子会社による直販体制を敷いている。約3000人の営業担当者がおり、1人当たり600〜800軒の飲食店を担当。自社の新製品の特徴を詳しく説明するだけでなく、店舗のオーナーやシェフの悩みに耳を傾ける。地道な“ご用聞き”の活動が、ホシザキ電機の屋台骨を支えている。製氷機や冷蔵庫といった製品の単品売りだけでなく、厨房全体の設計まで丸ごと請け負うことも多い。 さらに、最近になって顧客に料理のアドバイスまでするようになった。    
未来工業 製造 電気設備資材 日経情報ストラテジー 2007年9月 業務改革   「反常識」経営でシェア80% ホウ・レン・ソウ禁止で自律促す 未来工業には普通の企業にあるものが無く、無いものがある。例えば、営業のノルマ、残業、「ホウ・レン・ソウ」の習慣、工場の作業服が無い。一方、年間の休日はおよそ140日もある。 企業の成長につれて増える社員に対しても、常識を疑い、顧客のために工夫し続ける姿勢を求めた。だが、「ただ工夫せよ」と言っても努力には限界がある。自然と社員が工夫や改善を考える習慣を身につけさせるために生まれたのが「報奨金制度」。社員のアイデアを引き出す報奨金制度は、多くのヒット商品ともに同社独特のコスト削減の意識にもつながっている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20071011/284281/  
日立マクセル 製造 電子部品等 日経情報ストラテジー 2009年6月 SCM   生販一体の無駄取りで在庫6割減 なぜなぜ5回で営業の意識を改革 大阪事業所は2006年12月からトヨタ生産方式をベースにした「MPI(マクセル・プロセス・イノベーション)活動」と呼ぶ、生産・販売プロセスの改善活動に取り組んで成果を上げている。 かんばん生産方式の導入や、受注案件ごとの特徴をとらえた生産体制の使い分けなどの改善を、生産・販売の両部門が一体で展開してきた。かんばんや外段取り化でリードタイム改善し、生産体制を変え欠品防止と在庫減を両立させ、なぜなぜ5回を販売計画の精度向上に活用。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100405/346664/  
JR東日本ウォータービジネス 食品 飲料 日経ビジネスオンライン 2012/6/8 情報分析   JRの駅にある自販機はマーケティングのロボットだった エキナカという立地の有利性に依存し続け、それまで通りの手法でビジネスしていたのでは、同社設立の意味がない。そのために、従来の飲料ビジネスをさらに大きく成長させるのと同時に、新たなビジネスモデルを独自に構築していかなければならなかった。 Suicaに対応し、IT技術を活用したデータ分析やマーケティング、データシステムなどを取り入れた次世代自販機の開発、そして、ブランドミックス機の拡充展開、オリジナルブランドの確立、飲料メーカーと協力した製品開発に注力してきた。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120606/233026/ 中編「次世代自販機で見えた、午後遅めに男性が買う飲料は?」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120606/233032/。後編「駅で女性が買ってくれるエキナカドリンクを開発しました」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120606/233033/。
JR東日本ウォータービジネス 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2011年4月 情報分析 スマートな「神経」を作れ! データの取得 新技術取り込み、“感度”の向上図れ 同社はJR東日本の駅構内に自販機約9400台を展開する。2006年に同社を設立するまでは恵まれた経営環境を生かしきれていなかった。現在、顔認識センサーなどを使って自動販売機の利用客の属性を把握し、商品開発に生かしている。 無人の自販機でなぜ購買客の性別や年代を識別できるのか。実は、ディスプレー上部に埋め込まれた小型カメラが、自販機の前に立った人の顔を認識している。しわや目鼻の配置など顔の特徴を捉え、年代と性別の14パターンの属性を瞬時に判別する。この属性データを基に商品を薦めると同時に、購入に至った場合は属性と購入時刻、購入商品を記録して、データセンターにあるPOSサーバーに送信する。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120123/379107/ 「JR東日本子会社が2億件のビッグデータで商品開発、移動中に飲む水 訴求」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20120125/379281/
アサヒ飲料 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2009年1月 自販機   自販機1台3.2分の補充時間短縮 営業車との往復が1回で作業完結 清涼飲料の自販機は飲料メーカーにとってうまみの大きいビジネスである。量販店での値引き合戦に巻き込まれないからだ。しかし、人手による補充作業の効率化は常に課題で、非効率さは人件費の高さに跳ね返ってくる。 業務ルールの見直しと新システムの導入で、自動販売機への在庫補充作業を効率化した。自販機1台当たりの補充作業時間を約3.2分削減し、全体の20%弱を短縮。販売本数を事前予測することで補充作業時の自販機との往復回数は2回から1回に半減した。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090501/329441/ アサヒカルピスビバレッジとアサヒ飲料による特許、「自動販売機の補充巡回システム」(特許4317887)、「自動販売機への商品の補填システムと補填方法」(特許4909456)、「自動販売機の補充巡回方法」(特許5186412)も成立。 
アサヒカルピスビバレッジ 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2013年8月 自販機   自販機をリアルタイム計測 これまでは自販機1台当たりの収支を算出するのに時間がかかり、収支が悪化しているのに何の対策も打っていないケースがあった。 新基幹システム「SPAシステム」。全国で展開する約27万台の自販機のうち、首都圏の約7万台について、1台ごとに収支を日次で割り出す。収支が大幅に悪化すると、その担当者に対策を促す。そのプロセスをSPAで自動化。   自販機1台ごとに収益管理、CTCがアサヒカルピス向けに開発、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130520/478123/。
アサヒグループ 食品 飲料 日経コンピュータ 2014/12/11 生産管理   4社の生産管理システムを統合 ビール工場でソフトドリンク製造 アサヒビールのビール工場でアサヒ飲料のソフトドリンクを製造する場合、需給計画、生産計画はアサヒ飲料が行うが、原材料の調達はアサヒビールの工場にいる担当者が行う。従来はそれぞれの情報が個別のシステムで管理されていたため、二度手間になっていた。 酒類、飲料の中核事業会社4社が使う生産、原価、販売管理システムを統合し、利用を開始。グループ内の事業会社間でシナジー効果を最大限引き出すことが狙い。事業会社の情報を一元管理できるようにし、会社間で連携する生産・物流業務を効率化。    
伊藤園 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2005年11月 自販機 1日30分短縮で6億円削減、新端末が補充作業を改善 緑茶の主戦場はスーパーやコンビニから自動販売機に拡大。伊藤園の売上げの約20%は自販機だが、自販機の陣取り合戦は激しさを増すばかり。 ルートセールスの営業端末を刷新。自販機ごとの販売実績をルート営業中に確認でき、営業車内の在庫数もいつでも確認できる。1人1日30分の時間短縮ができた。今秋には、オフィスビル内の自販機とPHSで通信して、過不足のない補充本数を台車に積んでオフィスビルに入ることができるようになる。   日経産業新聞2005.9.9の5面の「IT活用法」にも取り上げられている。富士通にも事例もあり。http://segroup.fujitsu.com/consulting/casestudies/2005/itoen/
カゴメ 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2005年10月 KM   価格訴求やめて販売促進費削減 価値提案を支える営業ナレッジ共有 2002年度下半期に、営業赤字に陥ったカゴメ。その原因は、野菜飲料市場がほかの健康志向の飲料に浸食されるなかで、小売店の特売に向けた販売促進費が膨れ上がったためだった。特売を抑えろ!──このときトップは不退転の決断を下した。 カゴメの営業部隊には隠れた強みがあった。個々の知恵や情報を共有して助け合う風土があったことだ。「こんな特設売り場を作ったら、売り上げが伸びた」といった現場情報を「情報カード」という営業ナレッジのシステムに活発に登録していった。そうして、カゴメは商品の新しい置き方を卸や小売店に提案して売り場を確保していき、2005年3月期には野菜飲料の売り上げ回復に成功した。   「課所・得意先利益マネジメントシステム」http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20060522/102401/
カゴメ 食品 飲料 Fujitsu 導入事例 2009/6/19 VOC   より信頼される企業へ。お客様の声を経営に活かす仕組みづくりを実現 従来、お客様相談センターは、広報部や社会対応室といういわば、“外向きの組織”の一部門だった。折しも2000年は企業の不祥事が相次ぎ、消費者がメーカー不振に陥った年。食品業界でも風当たりが強くなったのを機に、経営トップは社内を見渡した。すると、現場で起こっていることが本社あるいは経営トップまで伝わっていない、あるいはお客様がカゴメの企業体質の改善を強く求めているのに対応できていないことに気付いたという。そこで、2001年4月、全社横断的な組織として品質保証室を発足。 品質保証室を発足した際、お客様相談センターを社内と密着した“内向きの組織”としても再設置することになった。お客様相談センターには、消費者の声だけではなく、社員の声やお客様相談センターのメンバーの声も寄せられる。そして、1ビジネスユニット1名体制でお客様の声を分析し、事業部門へ改善提案を行っている。お客様からの改善提案採用率は86%。分析しっぱなし、提案しっぱなしではない。品質保証委員会などの意思決定プロセスの場で報告し、実際に改善に取り組んでいる。 http://jp.fujitsu.com/solutions/crm/crmate/casestudies/kagome/  
キリンビバレッジ 食品 飲料 日経BP ITpro 事例データベース 2008/12/11 SCM   生産と物流のコストの総和を最小化,新しい需給計画システムで年間数億円を削減へ 新システムを導入する前のキリンビバレッジは需給業務を主に担当者の勘と経験に任せてきた。そのため、業務の属人化が進んだ。中でも生産拠点は経験的に「センターからの距離が一番近い工場」を選ぶことが多かった。 生産と物流のトータルコストを最小化するための新しい需給計画システム「SCOPE(スコープ)」がこの約半年間、順調に成果を上げ始めている。新システムは生産部の需給担当者が清涼飲料の需給計画を立案するのに使っている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081209/321050/ 日経産業新聞2008/7/3「生産・物流を最適化 新システムでコスト最小」とい記事もあり。
キリンビバレッジ 食品 飲料 日経BP ITpro 事例データベース 2009/4/10 流通   店頭で顧客の検討状況を観察 目を引く販促手法を特定し、売り場作りに反映 小売店における顧客の購買行動を知るために、これまでは、POSデータを分析する手法を重視してきた。しかし、POSデータには購買という“結果”は表れるが、その“背景”にある顧客の行動が見えないのが難点だ。例えば、事前にCMなどを見てと決めていたのか、店頭のPOPが顧客に響いて購買のきっかけになったか、といった“背景”はPOSデータには全く表れない。 RPDC(リサーチ・プラン・ドゥ・チェック)プロセスと呼ぶ取組みを、2009年4月以降、本格的に全社展開。小売店の店頭における最終消費者の購買行動を深く調査・分析し、これに沿った販促キャンペーンを実施し、値下げや特売に依存した販促から脱却するのが狙いだ。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090407/327920/  
コカ・コーラ 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2013年4月 営業戦略   人のいるところに需要あり 新興国の歩く営業を学び、市場再掘 世界200カ国以上で事業を展開するコカ・コーラは最もグローバル化が進んだ企業の1つ。市場は先進国より新興国が多い。そうした国では地方都市の小規模店を1つひとつ回るベタな営業が中心だ。そのベタな活動の集大成を「カスタマーポータル」と呼ばれるサイトで共有する。 営業活動の最初に、飲食店のオーナーとの間で、画像データなどを使い「ピクチャーオブサクセス(PoS)」と呼ぶ理想の店舗像を描く。そのうえでターゲット顧客や売り上げ目標を設定し、販促物などの投資予算を決めていく。ポスターやグラスなどのベタな販促ツールも、実はグローバルな知見に基づく周到な収支計算で支えられている。    
コカ・コーラ セントラル ジャパン 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2010年12月 自販機   自販機1台ごとに営業利益を追跡 システムや生産をボトラー間で連携 データ・ウエアハウスを活用して、自販機1台ごとの売れ行きを管理し、補充頻度の最適化などを進めてきた。「ただし、私はこのデータ・ウエアハウスを使うからには何本売れたかを把握できるだけでは駄目だと思っています。稼働させる前から、この1台の自販機でいくら儲かっているかまでとらえたいと考えていました。」 「そこで、例えばある自販機の左端のカラムに置いたコカ・コーラ1本120円のうち、コスト要素がいったいどのくらいあるのかを過去の傾向値から想定し、推測営業利益を計算してみました。」「現時点では割り切って、販売数量や粗利益は翌日に分かるようにする一方、営業利益は経理の月次処理が終わった後に見るようにしています。将来的にはもっと精度を上げて営業利益も翌日にほぼ把握できるようにして、〜」    
日本コカ・コーラ 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2007年12月 情報分析 多様化進むコカ・コーラの商品戦略、すき間市場発見の新手法導入 大型ヒット商品不在に苦しみシェアを下げつつあったコカ・コーラグループの商品戦略が変わりつつある。自社製品が押さえきれていないすき間市場を着実に発見する新たな分析手法を導入。 市場における自社商品の位置付けや競合状況を斬新な切り口でとらえ直す分析手法CBL(コンシューマー・ビバレッジ・ランドスケープ)を米国本社から導入。CBLが商品戦略にもたらした成果は大きい。新商品が既存商品と競合して共食いになる状況を避けて、本当の「すき間」を探し出せるようになった。「コカ・コーラ ゼロ」やアクエリアスのマルチブランド化など。    
日本コカ・コーラ 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2008年8月 マーケティング 「購買行動」を7つに分類 販促策の成功事例が相次ぐ−サイコグラフィックス 一般に、飲料と食品といった関連性があるものをまとめて陳列する販売促進策(クロスマーチャンダイジング)は、なかなかうまくいかない。コカ・コーラグループはそのクロスマーチャンダイジングを通じて、各地の販売店の売り上げが前年同期比10%前後伸びる成果を生んでいる。 今回のコカ・コーラグループの取り組みは「ショッパーソリューション」という戦略の一環。消費者ではなく購買者(ショッパー)を意識したマーケティング戦略を指す。「スーパーでは女性が顧客の6割以上を占める。買う人と飲む人が違う、という視点が重要。主要顧客である主婦に『飲みたい』ではなく『(家族に)飲ませたい』と思わせる施策が効果的だ」と説明。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081201/320446/  
日本コカ・コーラ 食品 飲料 日経BP ITpro 事例データベース 2008/3/11 自販機   自動販売機の充填作業をITで効率化、「1往復オペレーション」を全国展開へ  従来は、飲料を補充する際にトラックと自販機の間を2回往復する必要があった。トラックで到着するとまず(1)赤外線端末を持って自販機まで向かい在庫状況を見て必要な飲料とその本数を確認し、(2)またトラックに取りに戻って飲料を運んで来る――という段取りだった。 今回開発した1往復オペレーション方式では、自販機にNTTドコモのFOMAネットワーク対応通信機能を内蔵してリアルタイムで在庫状況を送信させる。担当者は自販機の在庫状況をトラックの中にいながら確認することができるので売り上げ金の回収と補充が1往復で完了するようになる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080310/295829/ 日経産業新聞2008/4/24「ボトラー12社、5年内にシステム統合」。日経産業新聞2008/6/4「自販機への商品補充 在庫情報 遠くから管理」。日経BP「FOMAを活用して自販機の商品補充を効率化,日本コカがドコモと共同で新システム」という解説記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20080218/294073/。日経BP「コカ・コーラ セントラル ジャパン、自販機商品の補充頻度を最適化」という記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080731/311810/
北陸コカ・コーラ 食品 飲料 日経コンピュータ 2011/5/12 情報分析   真実のデータをつかめ リアルタイムDWHへ 在庫を最適にコントロールすることは同社にとって課題の一つだった。ただし、自動販売機だけでも3万台以上を抱え、取引先は5万を超える。欠品なく、かつ余剰在庫を抱えないという最適な在庫量の実現はそう簡単ではない。 在庫削減に向けた理想のデータ活用とは、発注直前までの在庫や販売データを活用した発注支援の実現だ。発注する直前の在庫データをDWHに反映することで、過不足のない発注量を算出し、発注担当者に提示することが可能になった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Active/20120305/384570/  
サントリーHD 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2015年6月 ワークスタイル   “時間スライス”もOKなS流仕事術 浸透進み年間2500人が在宅勤務 サントリーホールディングスでは、2008年に在宅勤務制度を設けたが、当初の利用者は年間で数十人どまり。それが今では年間2500人が利用するまでに普及している。その変化のきっかけになったのが、2010年から本格化させた一連の取り組みだ。 1つは、在宅勤務制度を見直したことだ。それまで在宅勤務は週1日が上限だった。これを見直し、1週間の営業日のうち半分以上出社すればよいことにした。第2のポイントは、ワークスタイル変革に必要なITの整備だ。    
サントリーフーズ 食品 飲料 NEC事例紹介 2007/3/22 業務改革   販促品購買システムを早く、安く、簡単に構築する販促品購買ASPサービス 年間約13,000件の販促品の購買を行っているが、従来は総務部が中心となり、紙ベースでの業務スタイルであった。そのため、二重入力などの工数やミスの多さが解決すべき課題になっていた。 営業物品(販促品)購買システムの改革に着手。多面的な視点で検討の結果、ASPサービスの利用を決断し、「PLEOMART/PS」を選定。新しい業務スタイルでは、従来の紙ベースではなく、Webベースでの入力・確認作業が行えるようになった。その結果、再入力の排除や、自動計算による作業工数低減を実現することができた。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/sunf/  
サントリーフーズ 食品 飲料 Fujitsu 導入事例 2005/9/14 自販機   業務支援システム『ペプシナビ』の導入により、自販機販売データの即時把握と業務効率化を同時に実現 自動販売機の飲料市場は、各社がしのぎを削る激戦区。それだけに品揃えを充実させることはもちろん、消費者の嗜好を素早く掴むこと、なおかついかに効率よく売るかということが、重要な経営戦略の要素。 ペプシナビという業務支援システムは、ルートセールスマンが自動販売機の販売管理を行うために活用するシステムで、セールスマンが常時携行するハンディターミナルと、センターサーバによって構成。現状の運用方法は、集まったデータを分析して売上管理を行う実績収集型であるが、今後はデータをさらに有効活用すべく、予測型システムへ成長へ。 http://jp.fujitsu.com/featurestory/2005/0914suntory/ 日経産業新聞2013/7/17「サントリー食品 自販機15万台に無線搭載」特許として「自販機適正訪問日決定システム」を出願
ネスレ日本 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2014年11月 営業戦略   ネスレ日本の“発明”−社内転職で退路断ち、オフィス行脚 2020年に、売上高に占める直販比率を20%まで高める。2013年の直販比率は8%。7年で2倍以上に伸ばすわけだ。中核となる施策が、2012年11月に始めた「ネスカフェ アンバサダー」。 オフィス家具を提供するイトーキと組み、マシンを設置できるテーブル「Cafe NESCAFE Office」を開発。アンバサダー新規登録者に無料で提供していく。テーブルの開発まで手を広げたのは「マシンを置く場所がない」「置いてみたが使われない」といったアンバサダーの悲鳴を耳にしたから。    
ポッカコーポレーション 食品 飲料 NEC事例紹介 2005/8/15 自販機   自動販売機オペレーション業務の効率化とデータのマーケティング活用を可能にする集中管理システム 自動販売機オペレータ販売管理システムには2つの大きな目的がある。1つは、オペレータの販売管理業務を楽にすること。販売管理システムは、オペレーション業務の効率化を実現し、オペレータ自身の業務負担を軽減します。もう1つは、自動販売機から得られる販売データを、商品開発やマーケティングに活用すること。 ルートセールスを担当するオペレータは、ハンディターミナルを自販機にかざしてデータをインプットし、帰社後、ハンディターミナルから営業所内の無線LANで1回データをアップロードおよびダウンロードするだけで、事務処理が終わるようにした。把握したデータを蓄積し、販売分析システムを活用することで、商品開発やマーケティングに活かせるようにもする。 http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/pokk/  
ホッピービバレッジ 食品 飲料 日経情報ストラテジー 2015年2月 物流   タブレットと声で“対話”して検品 一連の手順を1人でこなすと、どうしても確認が不十分になり、突き合わせミスや消し込みミス、ラベルの貼り付けミスが発生しやすくなる。こうした間違いは実在庫とシステム在庫の不整合を生み、既に在庫がないのに注文を受け付けてしまったり、色違いやサイズ違いの商品を送ってしまったりしかねない。 BtoC向け物流業務での入荷検品作業では、作業者がぶつぶつと独り言をつぶやきながら働いているようにも見える。しかし実際にはタブレットと“対話”しながら、入荷検品を進めているのだ。タブレットで動作する入荷検品アプリが音声で次々と伝えてくる作業内容に、作業者は指示された順番で型番コードやサイズ記号などを読み上げていく。作業者とタブレットの共同作業だ。    
ヤクルト 食品 飲料 Fujitsu 導入事例 2007/3/14 モバイル   携帯電話を活用した営業支援システムを構築。商談状況をリアルタイムに把握し、スタッフの知識共有を同時に実現 フィールド担当者にはお店の売り上げにどう貢献できるかが問われています。そこで販促商品を企画したり、店内で試飲イベントを実施したりするわけですが、従来はこうした活動がどう成果に結びついているのか分かりにくかった。情報をタイムリーに把握できない。これでは本部担当者としても、どういう施策が効果的なのか判断が付きません。また、フィールド担当者間で、仕事のノウハウやヒントが共有できない点も問題でした。 そこで目を付けたのが携帯電話。出社したらフィールド担当者は、事前に登録している行動予定を確認。1日の行動スケジュールに沿って店舗訪問し、活動後に商品のフェイス状況・商談内容を携帯に入力。また、状況に応じて相手先の許可を得て、売場を撮影した画像などを活動実績に添付し送信。各販売会社の上長や本部担当者は、その活動内容をパソコンで確認し、アドバイスやコメントを入力し活動に対するフィードバック。フィールド担当者自身も、効果的な事例情報や提案書などをパソコンから引き出し、業務に活用。携帯電話・パソコンで行動スケジュールを管理し、情報やノウハウの共有をパソコンで運用。 http://jad.fujitsu.com/adver/produce/report/case_14/  
ヤクルト本社 食品 飲料 日経コミュニケーション 2014年12月 モバイル   商品の販売管理に「iPod」を採用 マルチデバイス対応でリスクも低減 従来の業務用端末の後継機を採用すべきか、一般消費者向け端末に切り替えるべきかを議論。業務用端末は価格が高く、「最低5年間は使うと考えると、その間全く進歩しない端末を導入すること自体にリスクを感じる」といった声が販売会社から出ていた。 iPod touchを選択した理由は、前述した端末価格とセキュリティ対策面が大きい。ヤクルトレディは新端末を商品の販売や顧客情報の管理に活用。今回開発したアプリは、一連のプロセスを支援する。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/jirei/14/250198/011900004/ 日経情報ストラテジー 2003年5月「GISと携帯端末を連動  顧客情報の引き継ぎを円滑に」あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20030430/1/
アヲハタ 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2011年3月 情報分析   「見える化」の基準を疑え 体質化KPIを設定 ボトムアップ型の小集団活動を展開していたものの、現場からの作業改善提案の件数の推移は低迷した。このため現場改善活動は、トップダウンで発令するプロジェクトばかりになっていた。  作業時間の無駄に着目して改善に励む「え〜じゃん活動」を2006年11月に開始。現場の改善意欲を引き出す体質化KPIとして「MOD貯金」を設定。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20120110/378096/  
アヲハタ 食品 加工食品 NEC事例紹介 2009/6/3 トレーサビリティ   「配合事故未然防止システム」を構築。計量・配合のヒューマンエラーの撲滅と原料トレーサビリティを確立  「品質の7割は原料で決まる」という創業以来の考えも、社内に連綿と受け継がれてきました。世界各国から品質の良い原料を選定し、その中から複数をブレンドして、味づくりを探求しているのです。アヲハタのジャムを食べてくださるお客様にこれまで以上の安全・安心をお届けしたい。そのためには、計量・配合に関する事故をなくすことと、原料トレーサビリティの確立が不可欠。 計量工程では、まず、原料小分け用ケースについているQRコードをスキャンします。こうして、パネルのタッチとQRコードの読み取りをしながら計量作業を進めていきます。秤もShieldPROと接続されているため、正しい重量分の小分けができると、画面表示の色が変わり、適量になったことが一目でわかります。原料の混合・加熱工程では、配合レシピに応じて、投入する原料とその投入タイミングがパソコンの画面上に表示。原料投入時は原料のQRコードをスキャンすることで、配合ミスの防止と原料ロットの記録を行っています。流量計で自動計量する原料は、製法で設定された投入タイミングになると、計量器に計量指示が出て、自動的に投入されるのです。 http://www.nec.co.jp/library/jirei/aohata/  
石井食品 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2010年11月 トレーサビリティ   8ケタの品質保証番号で原材料管理 製造ロスとクレームを3分の1に 消費者庁は2010年7月12日、石井食品に対してJAS法に基づく改善指示を出した。問題があったのは、同社が八千代工場で製造し、インターネットで通信販売していた「杏仁豆腐」。「無添加調理」と表示していたにもかかわらず、実際には食品添加物である香料が含まれていた。 2010年1月から独自の「履歴管理システム」の機能を拡充した。単品ごとに8ケタの品質保証番号を付与し、原材料の産地のほか加工日や検査内容までインターネットで公開。導入に際し、原材料の鮮度を確保するため、調達から生産、販売まで様々な改善を重ねた。顧客からの製品品質に関する苦情は減少。現在は2007年比で3分の1まで減った。   日経情報ストラテジー2007年11月号にも記事あり。CIO 2005年8月号「石井食品 情報公開で“信頼される企業”に!」ありhttp://www.ciojp.com/contents/?id=00002478;t=41。ITセレクト2.0 2004.2月号にも事例解説あり。日経アドバンテージ2004年6月号に詳しい記事あり。
伊藤ハム 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2008年11月 営業戦略   営業担当者は営業に専念せよ 配販分離で数億円のコスト削減 顧客である小売業の構造変化にともない、営業・物流の体制を見直している。営業担当者を商品配送の業務から解き放ち、商談や販促企画に注力させることで1人当たりの売上高をおよそ1.8倍へと引き上げた。 営業改革に乗り出したのは2004年。配送と販売を分離してそれぞれの効率化を図ってきた。配販分離と同時に導入した営業支援システムは改革を進めるうえで重要な役割を担った。担当者1人ずつの日々の活動や商品の流れを捕捉するもので、売り上げや粗利益、勤務時間、予算といった基本的な数値はもちろん、配送状況などその日の営業の全容を可視化できる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090303/325839/  
キューピー 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2007年5月 業務改革   現場指向の手作りITで作業を改善 同社のマヨネーズなどの生産ラインは、徹底的に自動化されている。しかし、「食品工場では、どうしても人に依存する部分が残ってしまう」。技術開発部は、人に依存する工場の現場に入り込み、ITで支援する仕組みを数週間で素早く作る。  3年前から全社的に「夢多”(ムダ)採り」と呼ぶ改善活動を展開。部長以下11人が所属する技術開発部は、ある工場の現場で支援ツールがうまく活用された場合、同じ仕組みを別工場に展開する。これも定着したら、初めてグループ内のシステム会社や外部のITベンダーが参画し、システムの完成度を高めたり、他拠点への展開を加速したりする。   日経情報ストラテジー 2002年4月「鮮度追求の意識改革が低コスト経営を加速」もあり。
キューピー 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2008年7月 業務改革   “情報の製造ライン”を可視化 間接部門が改善を楽しむ職場に変貌−トヨタ流改善の応用「HIT」 2007年度から、本社や工場の間接部門で業務改善に意欲的に取り組む機運を高める活動を始めた。トヨタ生産方式の思想を基に開発されたITツール「HIT」を活用、初年度は延べ1万3692時間の作業を削減できた。 HITはトヨタ生産方式(TPS)をモデルにシステム科学が開発したITツール。業務プロセスを「情報」の流れに沿ってフローチャート化し、不要な工程を削って作業を効率化する。キユーピー生産本部ではHITを使った間接業務の改善活動の目標値を「時間」で立てる。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081006/316206/ 「工場の間接部門でフリーアドレス導入進む」という解説記事もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080611/307461/。日経情報ストラテジー2009年3月号「あのプロジェクトの舞台裏 ムダを取って、夢を多く採る 全員参加の改善活動を風土化」もあり。
キューピー 食品 加工食品 日経コンピュータ 2004/2/23 トレーサビリティ 製造の過程が管理できればトレーサビリティは付いてくる ベビーフード等の加工食品を配合する作業のミスが年1・2回ある。配合ミスを人手でチェックする作業もたいへん。 小分けされた原材料に配合レシピに従って二次元コードのラベルを貼り、ミキサーに投入する際にリーダーで二次元コードを読み取り、投入する原料や順番が違うと警告画面を出し、事故を未然に防ぐようにした。   第8回情報システム大賞(日経BP社)受賞 http://itpro.nikkeibp.co.jp/free/NC/NEWS/20040204/139309/、 http://www.necsoft.com/soft/processfactory/case/index.html(NECソフト)、特許第3437510号取得、日経産業新聞2006.3.24 G-3システム
ニチレイフーズ 食品 加工食品 CIO 2006年2月 情報分析   全社員の“分析力”を結集し、売上げ拡大に挑む! さらなる競争力の向上を目指して取り組んでいるのが、売上げデータの分析と営業活動の融合──すなわち、“マーケット・イン”の考え方に基づいた商品戦略の強化である。 2000年には情報系システムの基盤となるデータ・ウェアハウスを構築。営業スタッフを支援するためのSFAシステムとの統合を進めている。目標とするのは、社員ひとりひとりが自由にデータを分析し、その結果を営業活動に反映させていくといった、“現場レベル”での分析技術の活用だ。   「ニチレイフーズ、品質情報の社内共有を強化」という記事もあり。http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071107/139915/
日本水産 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2008年1月 SCM   水産品の在庫が75億円削減 全体最適の推進部署設置が奏功 原材料の高騰が続く食品業界。食材のコスト管理は重要な課題だ。生産計画が難しく、不良在庫や欠品に悩まされている。 SCO(サプライチェーン・オフィサー)の酒井部長に課せられた役割は、商品別の適正な発注量を決めたり、長期滞留在庫を指摘したり原因を追究することなどだった。 小分け生産計画やSCM部設置などで、水産品の在庫を75億円削減。今後、同社はSCM改革を川上にも拡大。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080422/299757/  
日本水産 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2011年12月 SCM   在庫投資会議で100億円分を圧縮 「何でも屋」SCM部がムダの芽摘む 日本水産はグローバルな供給網構築を進める一方、在庫の膨張に悩んでいた。品切れを恐れ過剰発注しがちな事業部門に経営トップが働きかけ、100億円以上の在庫圧縮に成功。 SCM部や経営トップからの在庫削減指示があっても、トータルで見るとなかなか大きな圧縮には至らなかった。そこで、2009年4月から月2回の「在庫投資会議」を開催。各事業部の担当者が集まって直近1カ月の実績と計画との差をチェックし、3カ月先の需給を予測する。    
マロニー 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2007年6月 情報分析   長寿商品頼み経営から脱却へ 可視化経営で挑戦する社風に ロングセラーに頼るがゆえの、課題を抱えていた。冬場の需要頼みの「一本足打法」になっていたことだ。保存が効く乾物であるため、作りだめして備えていたため、冬季の気温が売り上げを大きく左右する。冷え込みがきつい冬は鍋需要が高まるため売り上げが伸び、暖冬であれば売り上げが落ち込み在庫が膨らんでしまう。いつの間にか「売れなかったら気候のせい」にする風土になっていた。  2002年9月に「MAPICS」と呼ぶ生産管理システムと、物流系の統合システムをそれぞれ稼働。営業・生産・物流の各部門の壁を越えて情報共有できる体制になった。さらに、2005年9月には統合システムを進化させ、営業支援システム「STARS」を導入。営業拠点や商品別など細かい単位で、財務・業績情報(BS/PL)を把握できるようになった。これまで基幹システムからの情報は、売り上げの結果でしかなかったが、改善点を見つけられる体制になった。    
ミツカン 食品 加工食品 日経情報ストラテジー 2007年8月 BSC   シェアード・サービスにBSC導入 改善体質を組織に根付かせる 全国の間接業務をシェアード・サービスで集約したミツカンビジテックがまず取り組んだのがミツカン版ABC「タイムマネジメント」である。ただしタイムマネジメントは、「見える化」につながってもそれ自体が業務改善ではない。導入による効果は長く続くものではない。 内務・物流カンパニーの社員一人ひとりの仕事が、グループ全体の業績につながっているという意識を持たせる仕組み作りを練った。そこで行き着いたのがミツカン版バランス・スコアカード(BSC)「パフォーマンスマネジメント」である。経理部門を例に取ると、「財務の視点」は、ビジテックとグループ本社の両方の財務目標となる。「顧客の視点」は、財務目標の達成に大切な「決算の早期化の実現」「正しい財務表のアウトプット」である。具体的なKPIは、年次・月次の決算の短縮日数である。「業務プロセスの視点」では、「経費締め日変更件数」「振込み処理ミス件数」を掲げた。「学習と成長の視点」は「税理士試験・簿記試験の合格者数」「経理承認者会議・勉強会の開催数」など。    
B-R サーティワン アイスクリーム 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2009年1月 営業戦略   日本的FCモデルを徹底追求 店主とのきずな深め1000店達成へ 日本的FCモデルへの転換は2000年4月に実行された。それ以前は、自身で製造したアイスクリームをFC店に卸売りすることだけで稼ぐ、製造卸モデルだった。本部とFCオーナーとの交流を密にすると同時にロイヤルティー制度を導入することで、両者が一体となって店舗の業績を高めることに積極的に取り組む体制を指す。 新たなFCモデルでは、本部からFC店への製品の卸売価格を従来よりも31%引き下げ、その代わり店頭における売上高の5%をロイヤルティーとして、同じく3%を広告宣伝費として徴収する。本部は店舗に消費者の足を向かわせるような斬新な広告宣伝やキャンペーンを実践する責任が増す。新制度の契約条項の中には、店長研修への参加と、2年以内に店を改装することも盛り込んだ。店舗と本部の両方で「負の連鎖」が浮き彫りとなっていたからだ。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090406/327813/ 日経MJ 2009/4/12「すくまず、成長に挑戦」あり。
井村屋製菓 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2005年10月 業務改革   押し込み営業から脱却、赤字から一転、V字回復へ 営業マンは、月末の30日か31日に馴染みの卸へ押し込み営業をしてしまいがちだった。こうした営業は様々な弊害を生む。まず売り上げの月末集中は、生産や物流、経理の作業も一時期に集中化させてしまう。また、卸に無理を強いるため、割引などの見合いを要求され、井村屋の利益率は下がる。さらに、実需に基づかない押し込み営業では返品も多くなる。 出荷基準から着荷基準へ、補給制度の廃止、という2つの改革を行なった。押し込み営業の縮小により、2005年3月期の卸への売上高割引率は前期比で1%近く減り、返品率も同30%削減できた。数量ベースでの在庫は同30%も減った。縦割りの打破のために、開発、営業、生産、物流が商品ジャンルごとで一体となるユニット制を敷いた結果、部門間の意見交流が活発になり、大手コンビニエンスストアとの新商品の共同開発企画が次々に持ち上がった。    
カルビー 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2005年9月 会計 企業理念「鮮度」を追求、BSCで経常が2年で8倍 2003年度からバランス・スコアカード(BSC)を全社導入。BSC導入直前の2002年度は減収減益。売上高は前年比6.4%ダウンの931億円、経常利益は同64%ダウンの6億円と業績が低迷していた。ところがBSC導入後の2003年度は見事にV字回復を果たした。 KPI(業績評価指標)とその相関関係を表した「戦略マップ」を4階層構成で作成。財務の視点を表すKPIは「f/m(損益分岐点)比率」のみ。SBUマネジャーは、ソニー・グループが開発した戦略会計手法「STRAC(ストラック)」理論武装。地域スーパーと共同でBSC経営も。   SAPの事例集にもあり、http://www30.sap.com/japan/company/success/list/pdf/2005/Analytics_Calbee_J05.pdf。IBMの事例集にもあり、http://www-06.ibm.com/jp/gto/feature/calbee/。「店頭商品鮮度に基づくマーケティング資料の作成システム」(特許4290373)が成立。日経産業新聞2009/5/28「スナック菓子も鮮度が命 カルビーにみるサプライチェーン改革」あり。日経情報ストラテジー2010年3月号と7月号にも記事あり。日経産業新聞2010/8/23に記事あり、IT活用見直し。
カルビー 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2007年10月 リテールサポート   購買動機に訴える売り場改革 POPの受注生産で安売り脱却へ カルビーの目標は「安売りからの脱却」であり、言い換えれば、値引きによる価格訴求から、顧客の「買いたい理由」を売り場で喚起する付加価値訴求への転換といえる。 2002年から2004年にかけて作り上げたCalNeCoの実体は、POPの受注生産・配送システムである。カルビーの商品を並べた菓子売り場を作るために必要となる様々な形状のPOPを、小売店が必要とするタイミングで作成し、すべてカルビーの負担で発注から最短4日で店舗に届ける。メーカーからのお仕着せのプロモーションをやめ、小売店が欲しがるPOPだけを実需に合わせてローコストで生産・配送。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20071031/286072/ カルビー「ポテチの割れを減らす全社改善活動」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090129/323737/も。
カルビー 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2008年9月 VOC   顧客の声の見える化だけでは不十分 声を掘り下げてこそ要望が分かる 同社は2004年に「VOC(ボイス・オブ・カスタマー)委員会」を社内で組織化し、お客様相談室を積極的に活用する方針を打ち出した。顧客一人ひとりの声に耳を傾け、要望を“見える化”して対応していくことが不可欠と判断したのだ。 オペレーターが的確に顧客の要望を引き出せる対応表の作成を目指した。 トヨタ流改善活動にヒントを得て「なぜなぜ5回」の手法を応用することにした。様々な問い合わせに対して丹念にこの作業を繰り返した。掘り下げた結果はロジックツリーにまとめた。見える化に加えて掘り下げに取り組んだおかげで、改善のヒントが続々とコールセンターから得られるようになった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20110225/357677/ 「なぜなぜ分析がお客様相談室の質を高めた」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/Watcher/20100520/348282/ も。
カルビー 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2012年11月 流通   人気の“小売り工場”を全国展開 「外資提携」「上場」受け新事業 カルビーがビジネス領域を拡大している。異業種出身の松本晃が2009年、会長に就任後、全社員から新規事業アイデアを募集したところ、街中で販売業務に乗り出す案が多く出され、実現に動き出した。 会長から指名された特命リーダーがポテトチップスの商品開発経験を生かし、直営の物販店「カルビープラス」を2011年末に東京・原宿にオープンさせた。コンセプトは気軽に工場見学できる店。   「カルビー、行列のできるミニ工場を全国展開」、http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK2802Q_Y3A320C1000000/。「カルビーが百貨店ポテチ」(日経情報ストラテジー 2004年11月号)。
カルビー 食品 菓子 日経コンピュータ 2006/12/25 イノベーション   馬鈴薯の底力 カルビーの本業イノベーション戦略 営業担当者を約250人抱えていて、人口が50万人の商圏を一人の営業担当者に担当させ、約40店舗を回って情報を収集。 携帯電話でカルビーの商品のパッケージについているバーコードを読み込んで、品ぞろえや作ってから何日目の商品が店頭に並んでいるか、といったことが分かる。もう一つ大事なのは、営業担当者の気付き。バランス・スコアカード(BSC)を本格的に始めたのは2003年。 イノベーションはBSCの中で扱うというより、戦略を実現するシナリオの中に組み込むべき。イノベーションは基本的に三通りある。お客様に提供していく「バリュー・イノベーション」、その新しい価値を実現するための「プロセス・イノベーション」、これら二つのイノベーションを実現するのは人間ですから、従業員の「マインド・イノベーション」が必要。 三通りのイノベーションを実現シナリオに組み込むことが重要。シナリオが実際にうまくいっているかを測定する手段がBSCという位置付け。  http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20071015/137448/ 「店頭商品の “鮮度” を調査,200人にBREW端末配布」(日経コミュニケーション 2006/3/1号)http://itpro.nikkeibp.co.jp/a/it/jirei/jir_1003/ji_26_1.shtml。TBS「がっちりマンデー」2006/12/24 ゾーンセールスhttp://www.tbs.co.jp/gacchiri/oa20061224-mo5.html。日経情報ストラテジー 2007年2月号「企業改革ヘッドライン カルビー」。講演やインタビューの記事あり。http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20071024/285320/、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20071016/284732/、http://business.nikkeibp.co.jp/article/nmg/20071217/143178/。ペルソナの利用も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070914/282071/
カルビー 食品 菓子 IT セレクト2.0 2005年8月 会計   戦略会計システムを刷新。スピード会計を支える 地域毎の分権が伝統的な経営戦略。地域毎の7カンパニー制において、現場レベルで収益を管理できる仕組みがほしかった。 ストラック(STRAC)という会計手法を採用。勘定科目を徹底して単純化して、誰でも分かるように再構成した会計表を用いるため、各部門が前週の実績を見てすぐに対応できるようになった。経営コックピット画面でストラックのデータの参照も。   SAPの事例集にもあり。http://www30.sap.com/japan/company/success/list/pdf/2005/Analytics_Calbee_J05.pdf
ネスレコンフェクショナリー 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2009年7月 流通   予見力 「ルールオブザゲーム」を変える 食品業界では卸や小売りが一度仕入れた商品を返品することが長く慣習となってきた。販売機会の損失を嫌う小売りは多めに仕入れておき、POSシステムをにらみつつ、少し売れ行きが落ちると賞味期限がずっと先でも棚から撤去してしまう。卸を通じて戻ってきた商品を、同社はこれまで全品廃棄しており、その額は年間3億円。 「キットカット」などを販売するネスレコンフェクショナリーは返品を今後受け付けない。その代わり、卸には支援金を払い、ほかの小売りへ転売してもらう、と発表。メーカーが返品を受け付けなければ卸と小売りは正確な需要予測に基づいて発注するようになる。各社が協力してサプライチェーンの精度を高め、返品率を下げられたら、返品の運送や廃棄処分、返品を値引きして転売することによる損失などを減らせる。    
メリーチョコレートカムパニー 食品 菓子 IBM お客様事例 2005/11/21 流通 既存システムを活用した新規販売支援システム構築 新システムで重要視されたのは、店舗と本社の密接な情報共有。季節商品が多いため、適切な販売計画を立てないと売上に大きな影響をもたらす。そのため、店舗での売上状況を正確に把握し、効率的な生産管理ができるような情報共有が最重要目標。 MASCOTシステムでは、発注、売上報告、出退勤、経費支払い、棚卸し、在庫情報照会が各店舗から行なうことができるほか、百貨店指定のPOSレジとは別に、自社独自で構築したMAPSと呼ぶPOSにも対応。また、新たに発注支援機能を組み込み、売上履歴から直近2週間のデータを分析し、今後の売上予測を立てて、発注の基礎データを作成可能。さらに、日報もMASCOTに組み込んだ。 http://www-06.ibm.com/jp/solutions/casestudies/20051020mary.html 日経情報ストラテジー2001年7月「製販連携でコスト5%削減 仮説検証経営で利益率向上を目指す」あり。日経アドバンテージにも連載あり。デパ地下からFOMAで本社にデータ通信するシステムを導入(日経産業新聞2005.8.31)。日経BP SMBサイトに連載コラムあり。   http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/SMBIT/20050916/221298/
江崎グリコ 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2007年6月 流通 1個100円の「置き菓子」商法実現 捨てる発想でブルーオーシャンへ 10年越しで、既存の流通網に頼らない独自の販売経路構築に成功しつつある。オフィスで「置き菓子」を直販する「オフィスグリコ」である。オフィス内に薬箱のような箱を設置し、「ポッキー」などの菓子を入れておく。オフィスの従業員は、好きな時に箱から菓子を取って、100円玉を箱上部の貯金箱に入れる。グリコのスタッフが台車を押してオフィスを巡回し、代金回収と商品補充を行う。 テスト販売に3年間を費やし、単価の安い菓子の少量販売でも利益を出せるち密な物流・情報システムを確立。販売や物流など一連の業務プロセスをすべてグリコが自前で実行。スタッフの巡回時には、上・中・下段(各8個の菓子が入る)の各段の残数だけを携帯端末に入力。減った分は、携帯端末で指示される推奨商品を補充。リクエストカードに記入がある場合は、優先して補充。菓子については常に新しいものを食べたがる傾向があるため、年間52週分の商品配置計画を作り、3回の巡回で商品がすべて入れ替わるように指示。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090925/205540/ 「商品ボックス管理装置、商品ボックス管理システムおよびプログラム」(特許3986057、特開2004-115256) という特許が成立。日経産業新聞2007/11/19によるとグリコはこの事業を強化する方針。2009年10月「仕入れ業務効率化 営業に割ける時間を増やす」http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091006/338462/。日経BP「オフィスグリコ、カエルの集金箱の秘密」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/report/20120626/233836/。
江崎グリコ 食品 菓子 日経情報ストラテジー 2011年7月 品質管理   「2S・3定」の保全を品質特化で展開 設備停止を減らし、原料ロス率6割減 江崎グリコの生産子会社である関西グリコは2001年度にTPM活動を始めたが、最初の数年は成果を出せなかった。 改善の土壌作りをしたうえで、2006年度にTPM活動を再開。各職場では2S・3定に加え、異物混入といった品質リスクの洗い出しを始めた。現場での作業ルールを改めて設定し、決めた内容は活動掲示板で見える化。    
フードリンク 食品 精肉 IT Leaders 2009/3/16 SCM   生産量が不規則な鶏肉の安定供給に向け、6カ月でSCMシステムを本格稼働 全国にある300以上の鶏肉の生産者と11カ所のカット工場、10カ所の配送拠点、そして全国各地にある1100店舗以上のフライドチキンの店舗を結んで、鶏肉の流通をつかさどる。 フライドチキンのチェーン本部から受けた注文をシステムに入力し、得意先マスターに設定したルールに従い、配送のシミュレーション。過不足がある場合は、Excelにシミュレーション結果を取り込んで、人手で調整。それをシステムに入力し直して最適な手配が可能かどうかを確認。 http://it.impressbm.co.jp/e/2009/03/16/619  
ロック・フィールド 食品 惣菜 日経情報ストラテジー 2007年9月 生産管理 総菜工場にトヨタ生産方式導入 JITの実現で鮮度と廃棄を改善 創業社長の岩田弘三はこれまで、独自の「製販一貫モデル」に磨きをかけることで商品の鮮度を向上させてきた。そこで岩田は1990年代後半から社外に目を向けて、自己流のSCMを抜本的に見直す決断を下す。キーワードは「ジャスト・イン・タイム(JIT)」だ。その手本として目をつけたのがトヨタ自動車だった。 トヨタ生産方式の基本である「後工程引き取り」だ。「一番の後工程であるトラックの出発時間に従って、前工程のスケジュールを組んでいく」ことで、従来とは逆の流れであるプル型生産を現場に根づかせようとした。そのうえで、小ロットで小刻みに何度も同じ商品を生産するオペレーションを徹底し、店舗によっては1日2〜3回に分けて作り立ての商品を運ぶ多回配送を実現すれば、常に店頭での鮮度が保たれると考えた。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090625/198526/ 日経情報ストラテジー 2003年11月「鮮度アップ狙って物流体制を刷新」あり。日経情報ストラテジー2004年3月号, P.34-36 にもあり(トヨタ流企業改革)。日経ビジネス 2006年12月18日号に社長のインタビュー記事あり。
遠藤食品 食品 漬物 日経情報ストラテジー 2005年11月 品質管理   独自ISOで社内改革、品質・効率を日々向上 1990年代後半には、士気の緩みから、品質上のトラブルが多発。 ISOによる作業の標準化、ムダの削減、経営データのいち早い参照機能やCTIなどの情報システムの活用により社内改革を実現。    
旭酒造 食品 日本酒 日経コンピュータ 2015/2/19 生産管理 最高の酒に杜氏はいらない 「獺祭」支えるITの技 過疎の集落で酒造りを営む山口県内で4番手の酒蔵だった。地元にとどまり他の酒蔵と同じことをやっていてはジリ貧になる。大吟醸酒に特化し広い市場を求めて東京や海外に出て行くのは必然だった。 杜氏に去られて、大胆な改革に踏み切る。酒造りの全行程で詳細なデータを取り、検査室のパソコンに蓄積して分析することで、酒造りの最適解を見つけ出してきた。獺祭の製造工程も従来の酒造りとは程遠い。徹底したデータ管理によって造られている。 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO83592100U5A220C1000000/  
小岩井乳業 食品 乳製品 日経情報ストラテジー 2015年7月 ワークスタイル   iPadに意外な“使いにくさ” クラウドで解消、100人がテレワーク 2010年に新型インフルエンザが流行したことをきっかけにテレワーク環境を導入。出社できない状況になっても業務を継続できるようにするためだ。ただし当時は部門長やリーダーなどの利用にとどめていた。このテレワーク環境が社内の注目を集めたのは、2011年の東日本大震災だった。停電や交通機関の休止などで、出社できない社員が続出するなか、テレワーク環境を使うことで、商品の供給責任を果たすことができた。 さらに2014年4月にiPadを導入し、社外からリモートデスクトップを使って仕事をするワークスタイル変革をさらに推進しようとした。しかし、iPad標準のソフトキーボードは使いにくい、という課題が見えてきた。そこでテレワーク環境の見直しに着手。iPadでも入力しやすい手段を探した。その結果、米スプラッシュトップのクラウドサービスの採用に至った。    
雪印乳業 食品 乳製品 日経情報ストラテジー 2007年7月 SCM   チーズに賭けるブランド再生 「縮み経営」の陰で大胆な改革が 2度の不祥事を起こした雪印乳業は、2003年に総合乳業メーカーからバター、チーズなど乳製品の専業メーカーに転じた。社員数は6000人から1400人まで減少。黒字転換を追求するために、徹底したコスト削減を実施し、広告宣伝もほとんど打たなかった。再建の最終目標である株主への復配を実現した今春、一転して成長戦略を打ち出す。 2003年にプロセスチーズを生産する本州の4工場を対象にSCMシステムを稼働し、需要予測から販売計画、生産計画、出荷までの流れを管理。販売と生産の計画を緊密にリンクさせ「売れる分だけ作る」体制を確立したことで、在庫を大幅に削減した。そのようなSCMシステムによる在庫コントロールや、コンプライアンスへの取り組みを通じて身につけた顧客志向を武器に、シェアアップのみならずチーズ市場の活性化も狙う。    
伊藤ハム 食品 ハム 日経情報ストラテジー 2005年3月 SCM   半期で12億円のコスト削減(トヨタ流企業改革) 冷蔵ピザ「ラ・ピッツァ」は大ヒットしたが、赤字であった。 トヨタ生産方式を手本にしたNPSを自社流にアレンジしたIHPSで、大幅なコスト削減に成功。    
日本ハム 食品 ハム NEC事例紹介 2005/8/10 品質管理   ひらかれた食品づくりを目指した“OPEN品質”の取り組みを推進 “OPEN品質”として、(1)法令の遵守(2)品質安全保証ネットワーク(3)お客様とのつながり(4)履歴追跡(5)安全性に対する客観的評価――という5つの品質方針が掲げられている。 従来の商品情報管理システム「誠実くん」をバージョンアップ。商品情報統合管理システム『Mercrius』を採用し、原料情報、商品情報、商品カルテなどを一元化すると共に、データの同期化も実現。 http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/nphm/  
山崎製パン 食品 パン 日経情報ストラテジー 2015年5月 SOA   CIOとビッグデータ リスクを覚悟、SOAで挑戦心を醸成 1つのラインで複数の商品を作るので、最初に注文が確定したものは出荷時刻に間に合いますが、受注時刻が遅いものは間に合いません。そこで、今までは需要を予測して見込み生産していたのですが、これではどうしても廃棄ロスが発生してしまいます。 新基幹システムでは、「SOA(サービス指向アーキテクチャー)」を取り入れました。OS(基本ソフト)を「リナックス」に変え、データ形式も「XML」に統一しました。新システムではデータを集中処理して、全工場に対して一斉に製造指示が出せるようになりました。    
アサヒビール 食品 ビール 日経情報ストラテジー 2005年1月 SFA ルートセールス強化にSFA。小売店の好感度を上げる シェア争いが激しく、量販店にフェース取りを増やしてもらうことが課題。 不可欠な営業プロセスを徹底するために、PDAで実行の可否を入力   オンデマンド型販促品システムの事例記事もあり。http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/asb/gaiyo.html  データウェアハウスの事例記事もあり。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/asahibeer.mspx 社内ポータルの記事あり。http://www.microsoft.com/japan/showcase/asahibeer2.mspx
アサヒビール 食品 ビール 日経情報ストラテジー 2010年3月 人材管理   マネジャーの育成力伸ばしOJT強化販促計画の実施率が7ポイント上昇 ビールなど酒類の営業にかかわるのは約800人。これらの社員が日々、スーパーなど小売りの店頭を回訪し、売り場作りや商品の陳列、キャンペーンなどの販促支援を行っている。酒類市場全体が縮小傾向にあるなかで、店舗との結び付きを強めることは急務。そのためにはマネジャーがMSやFPを育成する能力を強化する必要があると考えた。 2009年9月、組織改革に踏み切った。全国のMSやFPを統括するマネジャーを、従来の11人から28人に増員し、店舗訪問への同行などOJTを徹底して、スタッフ育成の体制を強化した。こうした取り組みによって、3カ月後には、本部で企画した販促計画が店舗で実施される率は、49%から56%に向上。主力商品の「スーパードライ」の店頭カバー率も2ポイントアップ。   日経BPの記事「ドライゼロ ヒット支えた社内コンペ  BIツールで顧客の声を徹底分析」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120502/394542/。
アサヒビール 食品 ビール Unisysユーザ事例 2006/12/4 EIP   経営方針を現場へ迅速に伝達する利便性と視認性の高い新ポータルシステムを構築 営業活動の効果を高めていく狙いで、営業スタッフと本社間の緊密な情報交換・情報共有を実現するために、2001年にポータルシステムを整備。しかし、既存システムは情報入手に手間がかかり、また情報の優先順位づけなどもされていなかったため、営業スタッフの間に定着させることができなかった。 ポータルシステムの刷新にあたって、経営者からのメッセ―ジや業界動向、顧客情報といった“営業スタッフが知っておくべき情報”が一覧できるようにし、情報提供の手法を従来の「プル型」から、「プッシュ型」に変更。単に表示する情報の種類を増やしただけでは“情報洪水”に陥って、本当に知っておくべき情報を社員が把握できなくなる可能性があるため、数ある情報の中から重要な情報を選択し、その優先順位を分かりやすく見せていくようにした。 http://www.unisys.co.jp/club/jirei/asahibeer/ 原価計算システムについては富士通の導入事例レポートあり、http://jad.fujitsu.com/adver/produce/report/case_28/
キリンビール 食品 ビール 日経情報ストラテジー 2009年10月 研究開発管理   成熟市場のそばで新たな需要開拓混成部隊が「世界初」を実現  キリンフリー 1990年代後半以降、発泡酒や第3のビールの消費は急増したものの、ビール系飲料全体の市場規模は下落傾向が続いた。ビールテイスト飲料は0.5〜1%のアルコール度数を持つ。キリンビールが新商品開発に乗り出したのは2007年秋。9月に再び道路交通法が改正され、飲酒運転の罰則がさらに厳格化されていた。そこで、「運転時も安心して飲みたい」というニーズに対応できる商品を作るプロジェクトが動き始めた。 まず飲用シーンの洗い出しに動いた。運転中だけではなくゴルフなどのスポーツの合間、業務中の息抜き、葬儀のようにお酒が出されても酔いづらい状況など様々なシーンが想定できた。2008年1月、商品コンセプトを詰める作業の中で「車と生きる人類へ」というコピーが生まれた。予想を上回る売れ行きのキリンフリーは、営業の前線に数字以上の効果をもたらしている。 1つはビジネスチャンスを拡大した点。これまで付き合いが少なかったり、競合他社のビールを扱っていたりする店舗に食い込みやすくなった。    
キリンビール 食品 ビール 日経情報ストラテジー 2012年5月 BCP   震災の教訓から「使えるプラン」作成 激変する需給に専門組織が対処 仙台工場は東北6県と新潟の一部に商品を供給する基幹工場。仙台港は目と鼻の先に位置し、震災から約1時間後には数mの津波に飲まれ、タンクが倒壊。キリンは復旧費用に約61億円を投じ、仙台工場を立て直した。復旧作業と並行して、キリンはBCPの見直しに着手。 東日本大震災を機にBCPを作り直した。新たなBCPには、災害時の急な需給変動に対処する組織を対策本部とは別に置くと明記。大きな被害を受けた宮城県の仙台工場では、復旧作業で生まれた活発な組織間コミュニケーションを持続させる取り組みも進む。    
キリンビール 食品 ビール 日経BP ITpro 事例データベース 2009/3/26 KM   「質問会議」を全社導入 300人のコーチ育成で会議生産性向上 キリンは2006年から全社的な組織風土改革活動「V10」を展開している。その一環として、会議の生産性向上が不可欠になった。企画部V10推進プロジェクトの松本克彦・主査は「会議を通じた組織の活性化策を模索しているうちに質問会議に行き着いた」と説明する。 質問会議とは、「質問」とそれに対する「回答」だけでやり取りを進め、問題の解決策を探る会議手法。キリンビールは今後数年で、全社員の1割弱に当たる300人程度を、質問会議で会議をリードできるスキルを身に付けた「アクションラーニングコーチ」に育てる計画。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090324/327067/ 「質問会議 なぜ質問だけの会議で生産性が上がるのか?」 (清宮 普美代 著、PHP研究所、2008)という書籍あり。
キリンビール 食品 ビール CIO 2006年1月 BSC   バランス・スコアカードで、経営戦略とIT投資の融合を図る 年間60数億円(2005年実績)に上るIT予算を投下しているが、そのIT投資が、会社の方向性(経営戦略)と合致しているか、経営戦略や実際のビジネスに対して“効果”を上げているか、といったことを精査する必要がある。 そこで、バランス・スコアカードをIT投資管理に活用することで、経営戦略とIT投資との関連性を明確にしながら、経営に対する“効果”の把握や、IT投資案件の優先づけを行っている。  2003年からBSCを営業部門に導入していたが、2004年にこれを全社展開。BSCを採用している最大の理由は“バランスのとれた視点”で投資案件を評価できるため。BSCを使うことで、性格や目的の異なるIT投資案件に対する効果を、短期的利益と長期的利益、全社目標と部門目標、株主、顧客、社員などのステークホルダー間といったものの中で適切にバランスを取りながら管理し、一貫した経営戦略を実践できるようになる。    
キリンビール 食品 ビール Microsoft導入事例 2007/1/31 グループウェア   プレゼンス管理システムを導入。リアルタイムでの社内コミュニケーションを実現し、本来の業務への集中と効率化を可能に 導入の根本には、"ワーク スタイルの変革" という全社的課題があった。これは、以前から社内で進められてきた "情報マーケット確立"(社内のあらゆる情報を人体の血液のごとく環流させ、全体の業務の活性化を図っていこうというもの)という試みの延長線上にあるもの。全社に存在する多くの情報の整理は難しく、そこで、もっとも身近なコミュニケーション環境の改革から取り組み、突破口を開くことになった。 これまでもプレゼンス管理システム導入企業は数多くあるが、ステータスの切り替えを手動で行うものが多く、切り替えを忘れてしまうと正確な情報を表示できないケースが見受けられた。そこで、離席して一定の時間が経過後スクリーン セーバーが起動すると、それに連動して自動的にプレゼンスが切り替わる工夫を PCに盛り込んだ。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/kirin3.mspx Unisysの事例もあり http://www.unisys.co.jp/club/jirei/kirin/。日経BPのITproにも記事あり http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20061204/255811/。原料の品質情報を一元管理するシステム「PLANET」については、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080508/300925/
サッポロビール 食品 ビール 日経コミュニケーション 2008/2/1 モバイル   携帯を活用して営業効率アップ紛失時の対策機能も自社開発 「マーケティング・スタッフ」は,日報の作成などのために2000年からPDAを使っていた。しかしそのPDAの手書き文字認識精度は悪く,日報の入力に多大な時間を要した。さらに通信機能を内蔵せず,自宅の加入電話や出先の公衆電話につないで通信しなければならなかった。このため入力した情報をその場ですぐに送信できず,日誌をため込む原因となっていた。 2006〜2007年にかけて,携帯電話を業務端末として活用するモバイル・システムを構築した。店舗や飲食店を訪問する約950人のフィールド・スタッフが,KDDIの携帯電話機を情報入力・閲覧に利用する。フィールド・スタッフは,出先からその日の活動状況や現場情報を入力・送信できるほか,営業担当者からのフィードバックを即座に反映する仕組みも整えた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080207/293182/  
サッポロビール 食品 ビール 日経BP 競争優位を獲得する最新IT経営戦略 2005/6/7 トレーサビリティ   原料生産者とメーカーが二人三脚で作る栽培情報管理システム サッポロビールは「安全・安心」に関する情報開示はもちろんのこと、もう一歩踏み込んだサービスとして「生産者と対話しながら、“厳選”されたものでビールを作っていく」という方向性をいっそう強化しようとしている。このシステムで目指すのはトレーサビリティよりは、むしろアカウンタビリティ。生産者や我々がどういう考えの下で何をしているのかを知っていただくことの方が重要。 ビール原料である大麦やホップの産地や栽培に関する情報を蓄積し、活用するシステムを稼働させた。同社は現在、国内外にある約3000戸の生産者と契約を交わしており、これまで紙や対面ベースで生産者とやり取りしてきた内容や、栽培に関する情報を今後データ化して一元的に管理していく考え。 次のステップはより上流の経営戦略、あるいは横断的に工場の製造部門などへの展開も考えられる。 http://premium.nikkeibp.co.jp/bits/bits_case/case20_01.shtml 日経情報ストラテジー2005.7号に、SCMの記事あり。
サッポロビール 食品 ビール CIO 2008年4月 情報分析   社員自らがデータを業務に生かす 1996年に、出荷データを分析するためのリポーティング・ツールを導入し、次いで、2000年に、データ・ウェアハウスとOLAPツールから成る管理会計システムを構築。2004年以降は、多次元分析ツールやリポーティング・ツールの全社展開を進め、その後、各部門のニーズに合わせてきめ細かく対応するなど普及に努めた。 2007年までに全社的にBIツールの統合・整備を完了し、エンドユーザー自身の手でデータ分析を行うことのできる「統合情報活用基盤」の構築を終えた。自社の出荷データに基づいた販売動向分析を行うとともに、特約店から提供してもらう実販データや、販売店から提供してもらうPOSデータなどを分析し、売上げや経費を実態に近いかたちで「可視化」していくことに取り組んだ。   NECの事例紹介もあり、http://www.nec.co.jp/library/jirei/sapporobeer/。
くふ楽 飲食店 居酒屋 日経情報ストラテジー 2007年4月 CS向上   「任せる経営」で急成長 アルバイトも率先して改善提案 くふ楽は独自の経営哲学を掲げ成長を続ける。マニュアルは無く、店長を指導するスーパーバイザーもいない。店舗運営は徹底して店長に任せ、アルバイトがメニューを考える。店長やアルバイト同士のコミュニケーションの場も充実。権限委譲の一方で、日次決算や顧客満足度による業績管理を徹底している。 社内ウェブサイト「くふ楽アイズ」が重要な役割。 店別の売上高や営業利益の「日次決算」は、くふ楽アイズにランキング形式で掲載。SV制度がない代わりに、3〜4店のグループごとに、業績を相互評価。店長がグループ内の別の店に行って、味や雰囲気などを評価する制度があり、この評価もくふ楽アイズに掲載。 改善活動の成果は、「成績表」と呼ぶ顧客満足度アンケートに表れる。成績表は、顧客に手渡ししており、回収率は約20%もある。QSCの分野ごとに点数化し、ランキングを掲載。     
ハーバーハウス 飲食店 居酒屋 日経BP ITpro 事例データベース 2009/6/17 BSC   顧客の感動度をミステリーショッパーが数値化 現場のサービス改善活動を促進する効果も 「外食産業への参入に当たり、『顧客に驚きや感動を与える』ことで他の居酒屋との差異化を図った」と高橋拓也副社長は話す。ミステリーショッピングを導入した当初は、家族連れの顧客が、子供にどのような対応を望んでいるかの調査を目的としていたが、「『顧客の感動』という中核コンセプトの実現度を測ることにも使えないかと考えるようになった」 ミステリーショッピンングリサーチを利用して、顧客の印象に強く残るサービスの実行度をKPIとして設定し、定量的に把握する。現場ではこのデータを基に、サービス拡充策を考案する改善活動に取り組み、全店舗で共有する。多人数が集まる宴会のリピート率を増やすための「宴会カルテ」も。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090615/331900/  
ワタミ 飲食店 居酒屋 日経情報ストラテジー 2006年8月 CS向上   毎週火曜、本社で改善指導 店長業務を4分の1に削減 ほぼすべての社員が店長候補として入社し、1〜3年で店長になる。店長の大半は体力も意欲もある若手が占めるが、業務は深夜・早朝まで続く。限られた時間をいかに有効に使って、店舗を日々改善していくかが重要。 2004年7月、日報作成を効率化する情報システムを導入。店長は1日の業務の良しあしをわずか3項目だけで申告。細かな品目別の売り上げや原価、宴会の比率、店員の総労働時間(人件費)などは自動的に計算できるようにした。これと毎週火曜の本社集会を両輪にして、全店舗の改善を徹底。2005年度には既存店売上高は回復基調となり、前年同月を4度上回った。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20060706/242692/  
あきんどスシロー 飲食店 寿司 日経情報ストラテジー 2011年2月 情報分析   「デジタル7割」で経営 原価率50%をITで下支え 投資ファンド傘下となった3年前から、分析や予測に基づく経営の強化を図ってきた。提供する商品ごとの単品管理などでITを活用。同業他社よりも高い原価率50%でも利益を出せる仕組みを築いて顧客満足度を高め、業績を伸ばしている。 「カルガモ方式によってすべての商品(ネタ)ごとに売れた枚数が分かり、単品管理ができます。そうしてデータを集めることで、売れる商品を早い段階で投入したり、この商品はある程度お客様の数が増えてから流したりといった対応ができるようになります。こうした分析にさらに磨きをかけて、作りたてのおいしい商品を提供し、廃棄を少なくする精度をもっと高めていこうとしています。」   日経MJ2010/8/20 1面「回転ずし3強、己の道を開く あきんどスシロー=質」。「強さの研究  新鮮さ支える高効率」日経ビジネス2011年12月12日号もあり。
あきんどスシロー 飲食店 寿司 日経情報ストラテジー 2013年9月 情報分析   好みのネタがいつも目の前に 食欲をデータ分析、15分後まで予測 スシローのおいしさと安さを支えるのがIT。2002年に全店に導入した「回転すし総合管理システム」が代表例。需要予測から供給指示、寿司の鮮度管理まで、回転寿司のあらゆる業務を支援。 目玉は、顧客の食欲を読む需要予測。イートインに限っても年間10億件ほど、累計では40億件に達する販売ビッグデータを分析し、スシローが独自に顧客の食欲を指数化した「喫食パワー」を見極め、需要を先読み。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/atcl/column/14/090300056/090300001/  
くらコーポレーション 飲食店 寿司 日経情報ストラテジー 2010年2月 情報分析   「廃棄率」へのこだわりが成長の源泉に くら寿司では、55分を経過したすしはすべて廃棄する。ディスプレーには直近の廃棄率や時間帯ごとの推移のグラフが表示され、店長が定期的に確認する。この廃棄率こそが、くら寿司を展開するくらコーポレーションが最も重視するKPI。 顧客が店舗を訪れると、レジの従業員が店頭の端末に大人と子供に分けて人数を入力する。滞在時間帯別、大人子供別の客数データを独自の計算式で集計して「顧客係数」を割り出す。この顧客係数によって、どの種類のすしやデザートなどを何個作るかをマニュアル化した。入店からの滞在時間によって、顧客が食べたいすしの種類がどのように変わるかを、顧客の注文データから割り出している。   日経情報ストラテジー 2003年2月号「2次元バーコードで年5億円浮かせる」あり
王将フードサービス 飲食店 中華 日経情報ストラテジー 2010年2月 人材管理   「餃子の王将」に全社の思いを集中 “個店”の徹底で日常に入り込む 2000年4月に、当時の年商を約2割も上回る470億円もの有利子負債を抱えていた。大東は2年近くかけて財務の健全化に取り組みながら、成長戦略を模索。急速な多店舗化・多業態化で「餃子の王将」の魅力が薄まっていると判断し、原点回帰を目指すことにした。 店長の力量とやる気によって店の業績を短期間で大きく向上させられる。店長の育成にも最低5年はかけるようにした。個店経営を重視する『餃子の王将』では知識も経験も積まないと部下に的確な指示や注意ができず、店長は務まらない。さらに2006年ごろから、店長のやる気をより一層高める仕組みとして、月例の報奨金制度も強化した。人間力ある「背広の似合う店長」を育成へ。   日経情報ストラテジー2010年12月号「王将フードサービス 店長が現場改革の原動力」もあり。
日本ケンタッキー・フライド・チキン 飲食店 ファーストフード 日経情報ストラテジー 2010年4月 VOC   「顧客の声」と改善策をウェブで共有 閲覧率は1.6倍、苦情対応が迅速化 KFCの好調を支える柱の1つが、顧客の声の活用への取り組み。毎月2500件程度の顧客の声が、KFC本社にあるお客様サービス係に寄せられる。こうして寄せられた顧客の声は「経営資源の1つだ」。この考えの下、KFCは顧客の声への対応スピードを上げ、改善事例を社内で共有する仕組みを5年かけて作り上げた。 「顧客の声」を共有し、改善に生かす活動を進めている。2003年と2008年に情報システムを導入し、週3回だった顧客の声の回覧頻度を日次とした。似たような苦情の情報や対応を部門横断で共有し、顧客対応のスピードアップにつなげている。    
日本サブウェイ 飲食店 ファーストフード 日経情報ストラテジー 2014年10月 BSC   現場任せの独自分析で混乱 全社統一KPIで一丸となる MCによって言うことが変わるので、店舗の混乱を招いた。また、各MCや店舗が独自の戦略で動くと、本部が重点施策やキャンペーンを打ち出しても、なかなか全店舗で足並みがそろわないといった問題もあった。 そこで、全社共通KPIを導入。店舗やMCの業績を評価する基準を統一することで、全店舗を横並びで比較可能にした。設定したのが7つのKPI。売上高や利益といった最終業績指標だけでなく、商品の併売率や1回当たりの購入金額などの指標も採用。店舗やMCの評価は、これらKPIに重み付けをして算出。   NTTソフトウェアのcase studyあり、https://www.ntts.co.jp/case/subway/pdf/case_subway.pdf。
マクドナルド 飲食店 ファーストフード 日経情報ストラテジー 2008年2月 業務改革   徹底検証!日本マクドナルドの現場改革力 原田社長は1997〜2003年までの7年間の業績低迷の原因を洗い出し、課題を4つに絞った。(1)QSCの低下、(2)メニューやマーケティング、店舗展開の混乱と迷走、(3)成長に向けた投資の欠如、(4)日本マクドナルド独自の強さの減少。 原田社長が出した結論は強さの原点に立ち戻ること。顧客の再来店(リピート)を促すものはQSCであり、QSC以外はあり得ない。QSCを向上させるのに秘策はない。現場での地道な活動の積み重ねが結果を生む。原田社長が社員や店員の意識と動きを変えるために決断した施策が2つある。1つはMFYを全店に半年で導入したこと。もう1つはハンバーガー大学の教育プログラムを一新したこと。   日経情報ストラテジー 2009年04月号に「主張するCIO 日本マクドナルド前田信一氏 機会ロス削減で最高益3800“工場”と16万人をITで支える」あり。日経ビジネス 2009年05月11日号に「原田 泳幸 CEO 甘えを断つ一志貫徹」あり。
モスフード 飲食店 ファーストフード 日経情報ストラテジー 2006年5月 SCM 情報共有で取引先の在庫2割削減 トレーサビリティーで食の安全確保 キャンペーン商品や新商品の投入時は先の売れ行きが読みにくいため、メーカーでの生産が遅れて店頭で品切れを起こしたり、逆に作り過ぎて物流センターで在庫が過剰になったりということが多々あった。 「Mos−Nile(モス・ナイル)」と呼ぶ生産管理システムで、インターネットを利用してモスの本部と13カ所の物流センター、57社の取引先を結び、商品の発注や納入情報を共通のデータベースで管理。このシステムを通じて取引先が、モスの物流センターの在庫や各店舗の販売/在庫、今後の需要予測などの情報を参照できる。この情報を参考に取引先が生産や調達計画を調整することを狙った。トレーサビリティー情報の管理も。    日経MJ 2006/11/27にも、アレルギー情報提供の記事あり。
モスフード 飲食店 ファーストフード 日経BP リアルタイムリテール 2005/4/21 EIP   ポータルサイトで「モスバーガー」の店舗運営を積極的に支援 「緑モス」などへのブランド刷新に伴い、複雑化してきた店舗オペレーションを支援するためには、より多くの情報のやり取りが必要になってきたということと、セキュリティの面からも本部側が監視しやすく、融通が利く仕組みを作る必要があった。  「e-Mossles(イーモッスルズ)」は、モスバーガー全体の情報ポータルサイト。日次の売上情報から全国のフランチャイズ店に対する請求内容まですべての情報が閲覧できる本部向けe-Mossles「うみ」、直営店向けe-Mosslesは「おひさま」。フランチャイズ加盟店向けのe-Mossles「やま」では、販売や売り上げに関する情報、本部からの事務的な通達といった情報以外にも、これまで印刷物で配布していた加盟店向けの請求書も発行と同時にオンラインで見られるようになった。 http://premium.nikkeibp.co.jp/retail/case/09/index.shtml  
サイゼリヤ 飲食店 ファミレス 日経情報ストラテジー 2010年4月 品質管理   改善を現場に任せるな 科学的分析で生産性向上 既存店売上高が前年同期比110%を上回るなど、この不況下で外食業界の「勝ち組」と目されるファミリーレストランチェーンのサイゼリヤ。好調の一因である低価格路線の背景には、生産性向上への徹底した取り組みがある。 何を重視しているかといえば労働生産性で、それだけしか言わない会社。目標は人時生産性6000円です。外食産業は一般に3000円くらいで、うちは全店平均が直近で4000円を少し超えた程度。もっと生産性を高める必要があります。ただし、生産現場のTPM活動では必ず生産フロー全体を把握した技術者が入って指導しているように、サービス産業の場合でも科学的に分析して対策を打つ際にはきちんとした指導者が必要。   ダイヤモンドオンラインにもインタビューあり、http://diamond.jp/series/dw_company/10025/。生産・物流改革に関する記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20091021/339213/。ユニシスの事例「経営状況を多面的・網羅的に分析できるDWH」あり、http://www.unisys.co.jp/club/jirei/saizeriya/。日経MJ 2011/8/26「サイゼリヤ 仮説・検証経営」。
ジョナサン 飲食店 ファミレス NEC事例紹介 2005/3/17 SCM   食材在庫・発注情報のリアルタイム管理でバリューチェーンでの最適在庫管理を実現 今年は『顧客創造と新たな挑戦』というスローガン。1つ目は徹底した主力商品の磨き上げと価値創造、2つ目は新たなチャレンジと成長への基盤づくり、そして3つ目はジョナサンにおけるQSC(Quality、Service,Cleanliness)の基準の確立と徹底。 店舗での客数予測データから算出した店舗販売予測データをベースに、商品物流側での取引先発注データを求めるようにした。消費と在庫のリアルなデータが把握できることで、長期的な需要予測も可能になった。システム構築はASP。 http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/jonathan/  
ロイヤルHD 飲食店 ファミレス 日経情報ストラテジー 2015年5月 会計   事業買収で会計業務が複雑に ルール洗い出して自動化 企業の買収や統合戦略を強みとするロイヤルホールディングスだが、変化し続ける組織に業務処理を対応させていくのは容易ではない。そのしわ寄せを被っていたのが経理部門だった。 2012年に財務会計システムの更改に着手。基幹システム、自動仕訳システム、財務会計システムを連携し、人手を介さずに自動的にデータがシステム間を行き来するようにする。さらに自動仕訳システムにはBPMツールを導入。データの変換ルールをツールに埋め込んで、変換ツールを使わなくても済むようにしようと考えた。8カ月に及ぶ取り組みで、データ変換の頻度やルールを洗い出した。    
がんこフードサービス 飲食店 和食 日経情報ストラテジー 2014年6月 業務改革   さらば、真心オンリーの接客スタイル−“仲居センサー”で和食店を変革 サービス業では、顧客の評価に直結する接客の善しあしが、現場スタッフの経験や気配りで決まりがち。そんな属人化している接客現場にセンサーを導入し、変革を進めている。 顧客が望む十分な接客ができているのか。それをつかむため“仲居さん”にセンサーを付け、行動を分析。おもてなしのレベルを高め、夜間の注文件数を4割伸ばすことに成功。 http://www.nikkei.com/article/DGXNASFK2500K_V20C14A6000000/ 「飲食業の生産性をビッグデータで改善」(http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20130308/461884/)という記事あり。
応用地質 建設 コンサルティング IT セレクト2.0 2005年12月 KM   業務改革施策の一環として、全社のノウハウを共有化 建設不況の影響を受け、地質調査業界も構造的な収益悪化に見舞われた時期もあった。そこで、2000年に構造改革推進本部を設置。 改革の施策の1つとしてナレッジマネジメントに取り組む。現場の技術が蓄積した知識やノウハウを共有するため、リアルコムのツールを導入。Q&Aシステムに、テーマ毎にコミュニティを用意。CKO、ナレッジマネージャ、KMスタッフ、現場のナレッジリーダーといった体制で運用。   日経情報ストラテジー2005年5月号P.63-64にも事例解説あり。CIO Magazine 2005年9月号にも事例解説あり。http://www.ciojp.com/contents/?id=00002509;t=41
JM(なおしや又兵衛) 建設 修繕 日経情報ストラテジー 2008年7月 工程管理   ゼネコン発、単価10万の新事業 セブンやユニクロも頼る修繕力 ビルや店舗などの修繕サービスを手がける「なおしや又兵衛」が急成長している。2000年に準大手ゼネコン、前田建設工業の社内ベンチャー事業としてスタート。積極的なIT投資の負担に耐え、2006年3月期から黒字化した。 カメラ付き携帯電話を使って修繕作業の工程を“見える化”し、生産性を向上。セブン-イレブン・ジャパンのコンビニエンスストアやユニクロのほぼ全店で、日常的な修繕を一手に引き受けていることでも知られる。最近では、全国の約3000のセブン店舗へのフライヤー(揚げ物調理器)導入工事を一気に進めた。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20081008/316390/ 日経情報ストラテジー 2004年9月「前田建設工業、ゼネコンのイメージ壊す小口事業」あり。日経ビジネスオンラインの解説「ゼネコン発ベンチャーが小口修繕サービスで成長」あり、http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20071120/141142/。「認証画像付き報告書作成システム」(特許4264955)と、「建物管理システム」(特許4556213)が成立。
大林組 建設 ゼネコン CIO 2008年1月 KM   “リアル&バーチャル”での情報共有が建設プロジェクトを成功に導く 建造物の品質や作業の安全性を確保するという建設業の“基本”に立ち返り、それらを達成するための体制づくりに取り組んでいるのが建設大手の大林組だ。 「OC-COMET」と呼ばれるネットワーク・サービスでは、大林組だけでなく、建設プロジェクトにかかわるグループ会社やパートナー(発注者、設計事務所、協力会社など)が、会社ごとに用意されたメニュー画面から、見積データやCADデータを参照したり、工事写真や設計図面などをアップロード/ダウンロードしたりすることができる。    
大成建設 建設 ゼネコン 日経情報ストラテジー 2005年4月 IT投資   ITの「ムダとり」実践。投資額を30%削減 2001年度から5年間でIT投資額を30%削減する目標を掲げ、投資案件を一つひとつ確認。 IT資材の調達についても、土木現場にならってやり方を見直す。また、システム子会社の人員をすべて情報企画部に吸収し、グループで唯一のIT投資案件窓口にし、資産管理や契約も情報企画部に一本化。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20050316/157542/ これぞ、IT経営リーダー! 大成建設(第2回) 「身内」の反対押し切り、メインフレームを撤廃  http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20060418/101437/。プロジェクトNetについては、日経産業新聞2009/11/18。「CIOの3つの壁はこうして突破しろ!」 (ダイヤモンド) http://diamond.jp/articles/-/14260。
竹中工務店 建設 ゼネコン 日経情報ストラテジー 2005年11月 業務改革   シェアードサービスで勝つ。ルーチン業務をサービスに、効率化進め納期を4割短縮 設計図から必要な部材とその数量を割り出す積算の業務のアウトソーシングを進めた結果、積算技術の低下が心配された。 積算専門のシェアードサービス子会社TAK-QSを設立して、積算業務の内製化を進めた。個別原価管理システムによるプロジェクトの採算管理の徹底も。    
竹中工務店 建設 ゼネコン 日経情報ストラテジー 2014年9月 業務改革   3200台のスマデバで働き方変革 現場を“実況”、作業を2日短縮 建設業界における人手不足は深刻。このため、総合建設会社(ゼネコン)にとって、自社だけでなく協力会社も含めた業務効率化は待ったなしの状況。そこで、2014年から、「竹中スマートワーク」というITを活用した働き方変革を進めている。 営業・設計・施工部門を中心に約3200台のタブレットとスマートフォンを導入。業務効率を高め、コミュニケーションを促進している。タブレットの動画撮影機能を活用し、作業日数を2日短縮した現場もある。    
竹中工務店 建設 ゼネコン 日経情報ストラテジー 2015年5月 モバイル   現場に同行!竹中工務店のタブレット達人 カメラも駆使し、その場で任務完了 それまでは、設計図や工程表、現場の決まりごとを細かく規定した「設計・施工規準」といった分厚い紙の資料を、必要に応じて持ち歩かなければいけなかった。時には、数kgにもなるファイルを脇に抱え、不安定な足場を歩き回っていた。 日々現場に立つ社員にとって、タブレットの持ち運びやすさは極めて大きな導入メリットといえる。いつでも仕事ができる「どこでもオフィス」というメリットに加えて、施工現場では最も重視される「安全第一」の要件を満たすからだ。    
三井住友建設 建設 ゼネコン 日経BP ITpro 事例データベース 2009/4/21 SCM   SCMツールで搬入作業をJIT化 高層マンション躯体工事の生産性を5割増 建築現場の生産性を高めてきた一方、新たにボトルネックとして浮上してきたのが資材の搬入作業である。大量かつ大型の資材を高層階の工事現場に手際よく運び込むには、どの資材を何本搬入するといったスケジュールを分単位で組む必要がある。搬入が遅れたり、搬入の順序を誤ったりすれば、現場の生産性が大きく低下する。 超高層マンション「ブリリアマーレ有明タワー」の建築で、自社開発した施工管理ツール「Foreman.net(フォアマン・ドット・ネット)」を初めて稼働させた。同ツールを活用して建築資材をジャスト・イン・タイム(JIT)で搬入することによって、柱や梁などの躯体を構築する現場作業の滞留を防止。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090416/328574/ フォアマンのサイトは、http://foreman.smcon.co.jp/pms/
鹿島建設 建設 ゼネコン NEC事例紹介 2005/8/15 EC   見積依頼から原価計上まで電子化可能なEC調達システムをいち早く導入し、業務効率向上を追求 EC調達システムを導入すれば、一連の業務が電子的に行えるので、大幅な業務の効率化が可能。また、効率化によって得られる調達情報のリアルタイム把握・共有、発注決裁の迅速化、入力ミスの防止といった効果も期待できる。 建設業界が推進するEDI標準規約『CI-NET LiteS』に準拠するNECのソフト『C-TRADE』を導入し、見積依頼から原価計上までの調達業務を電子化するEC調達システムを構築。取引先に対しては、大手ゼネコン4社とASPサービス『CIWEB』を提供。 http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/kajm/  
アキュラホーム 建設 ハウスメーカー 日経ビジネス 2009/4/20 流通   大工の改善力「550万円住宅」 モデルハウスが公開され、2階建ての1LDKで550万円から、という安さが注目を集めた。平屋タイプと2階建てタイプがあり、1坪当たりの単価はそれぞれ約37万円、約30万円。ものによっては半値以下。  同社の住宅には、コスト削減の細かい工夫が随所に盛り込まれている。 「大工の『手間賃(日当)』を削るのではなく、大工の『手間』を削る。一つひとつは小さな工夫に過ぎないかもしれないが、結集すれば大きなコストダウンが見込める」。実際、新すまい55では、これまで90日かかっていた工期を45日まで短縮。 建材のジャストインタイム納入も。    
積水ハウス 建設 ハウスメーカー 日経ビッグデータ 2015年12月 生産管理   データ活用先進企業ランキング、2部門1位の積水ハウスは全社でデータ共有 同社が顧客の建設現場で使う鉄骨や外壁などは、邸ごとに異なる。量産品のように見えるが、構造やボルトの位置などは邸ごとのカスタマイズ品であり、設計データはまさにビッグデータである。 新しいシステムによって、顧客に提案する際に設計の詳細データまで反映させることが可能となり、価格や納期を高い精度で提示できるようになった。その一方で、生産や開発部門では提案段階など最前線の情報を把握できるようになり、調達や開発業務に活用できる体制が整った。 http://www.nikkei.com/article/DGXMZO95373130R21C15A2000000/  
積水化学工業 建設 ハウスメーカー 日経BP ITpro 事例データベース 2007/4/4 モバイル   リフォーム提案の営業ツール構築,携帯電話活用で顧客を知り尽くす リフォーム部門であるセキスイファミエス。全国に1000人以上の営業担当者を抱え,同社の「セキスイハイム」ブランドの住宅約40万世帯を対象に,リフォーム関連事業を推進する。営業担当者の営業スキルでは、限られた訪問回数の中でどれだけ“勝率”を上げられるかがキーになる。そのためには「営業担当者がどれだけ顧客のことを知っているかが重要になる」。 営業担当者は,まず事務所のパソコンでその日の訪問スケジュールをチェックする。訪問の直前には,顧客の過去の訪問履歴や商談情報などをRsystemで確認。顧客のニーズに合ったリフォームを提案する。顧客訪問が終わると携帯電話機から商談の結果を逐一登録し,訪問記録をデータベースに残す。このようにして,Rsystemには毎月2万件近くの商談記録などが登録される。また,携帯電話はプレゼンテーション機器としても活用できるようにした。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070328/266603/  
積水化学工業 建設 ハウスメーカー 日経BP ITpro 事例データベース 2012/7/12 情報分析   HEMSで顧客の利用状況を800属性に分類 スマートハイム・ナビは2011年秋から運用を開始しているが、これまでは簡易なアドバイスにとどまっていた。契約する顧客の数が増え、HEMSのデータを相応に集積できたことによって機能強化が可能になった。 機能強化版では、家族構成、居住地域、空調や給湯にどんな設備を利用しているのかといった条件に基づいて顧客を800の属性に分類した。この属性と、平均的な使用電力量との比較などを組み合わせ、約3万パターンの省エネアドバイスのメッセージを作成。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120709/407961/ 「ビッグデータを活用して家庭の節電をサポート」、http://diamond.jp/articles/-/20721。「自社開発のシステム軸にグローバルITの整備を進める」もあり、http://diamond.jp/articles/-/18864。
積水ハウス 建設 ハウスメーカー 日経情報ストラテジー 2005年5月 SFA   顧客を的確に知ることで受注率が向上 見積書の提出までは順調に進んだのに、土壇場で契約の延期を申し出られてしまうケースが相次いだ。 業務プロセスの進み方でなく、ヒアリング(「価値観」「資金計画」「建築プラン」のカテゴリーに分類された12の項目)ができているかで商談を管理。受注率向上と併せて、有力な見込み客の発掘も。   「住宅営業折衝支援システム」(特開2007-080133) という特許出願あり。
パナホーム 建設 ハウスメーカー 日経情報ストラテジー 2012年12月 SCM   職人を巻き込み、現場作業を標準化 住宅1棟当たり200万円原価下げ 住宅建設は家電製品などとは違い、顧客の敷地や予算に応じて、極端にいえば全商品の仕様が異なる。しかも建築の現場は、施工会社の職人が担っている。その仕組みの良さを生かしながら、「SCM革新」に踏み切った。 住宅建設のSCM革新に乗り出し、1棟当たり200万円以上のコスト削減に成功した。住宅は規格品とは異なり千差万別。施工請負の職人も巻き込んで建築現場の作業標準書を作り、工事スケジュールを平準化。住宅の価格競争力を向上させた。     
ミサワホーム東関東 建設 ハウスメーカー 日経BP ITpro 事例データベース 2009/9/8 人材管理   モデル支店で個人ノルマやめチーム制営業 従来の住宅販売会社では、一人ひとりの営業担当者が、見込み客の発掘から、商談、見積もり提出、成約まで包括的に担当する。給与や賞与の決定が個々の売上額に応じて決まる歩合型の報酬制度により、モチベーションを高めていた。 2006年からチーム制営業を導入するに当たり、見込み客の発掘、商談、見積もりなど各ステップで、手分けして商談を進める分業体制を支店長が考案した。若手は見込み客の発掘を中心に担当し、情報を5人のチームで共有。顧客の要望や商談の難易度に応じてそのつど、商談の担当者を決めていく。こうしてチーム全体で1件の顧客をフォロー。見込み客の情報をホワイトボードで見える化。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090903/336502/  
住友林業 建設 ハウスメーカー 日経情報ストラテジー 2009年8月 SCM   ITと中継拠点を活用して“邸別配送” 現場への納品回数を3分の1に削減 国内住宅市場は成熟化が進んでいる。市場縮小を見越した業務改善はここ数年、住宅メーカーの重要課題となっている。住友林業が特に力を入れているのは物流改革だ。同社の住宅建築ではこれまで、必要な資材を資材メーカーから直接、建築現場に運び込ませていた。 住友林業は物流業者を組織化して全国31カ所の物流拠点を設立した。非効率だったサプライチェーンに中継拠点を設けることで、複数メーカーの資材を建築現場ごとにまとめて納品する“邸別配送”を実現。対象資材を運ぶトラックの現場入り回数は、1工事当たりで以前の3分の1となった。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20100601/348714/  
住友林業 建設 ハウスメーカー CIO 2006年10月 IT投資   IT支出と効果の測定によって、コスト管理の適正化に取り組む ここ数年、新規システム投資を積極的に進めており、IT支出は右肩上がりの傾向にある。とりわけ、昨今は、住宅販売事業において設計のみならず営業でもデジタル・データが不可欠となっており、それに伴ってCAD系システムへの投資が膨らんでいるという。 最近取り組んでいるのが、業務のバリューチェーンごとにIT支出を分析するというやり方である。つまり、主力である住宅本部の投資動向を探るにしても、「商品開発」、「市場動向の調査・分析」、「営業戦略の立案」、「工務店管理」というように、業務の目的別に「いくらIT投資を行ったか」を可視化。    
大和ハウス 建設 ハウスメーカー ダイヤモンドオンライン 2010/11/5 研究開発管理   床下点検のモーグル、癒し系のパロ 大和ハウスがロボット事業に力を入れる訳 将来の少子高齢化を睨んだ多角化戦略の一環として、ロボット事業を展開。今後、ますます人口が減少するなかで新築住宅が先細りになるのは自明の理であるからだ。 自社開発した住宅床下点検ロボット「moogle(モーグル)」を運用開始。また、電子機器メーカーの知能システムが製造するセラピー用のアザラシ型「パロ」を販売開始。 http://diamond.jp/articles/-/9969 日経産業新聞2010/11/25にもmoogleに関する記事あり。
東洋エンジニアリング 建設 プラント 日経情報ストラテジー 2006年6月 KM   知識共有で2007年問題に備える トラブル対応作業時間が3分の1に ITを活用し、過去の設計・トラブル対応事例などのナレッジ(知識)を全社的に共有するナレッジ・マネジメントに取り組んでいる。 1つのきっかけが「団塊の世代」が2007年をピークに定年退職を迎える「2007年問題」である。同社ではここ数年、定年退職者は毎年10〜15人程度だが、来年から数年間は40人前後まで急増する。 ベテランの退職が相次ぐ一方で、新規採用を抑えていた影響でノウハウを継承すべき若手技術者の層が薄く、社内のノウハウが引き継がれにくい状況にある。  ナレッジバンクでは、使われるための様々な工夫を凝らしている。 第1に、キーワードを軸に、文書を引き出しやすくした。第2の工夫としては、核となるナレッジを明確にすることで、情報の見通しを良くした。第3の工夫は、遊び心を盛り込んだこと。THANKS機能を使って、資料を見た利用者が作成者に対して「とても助かりました――5点」などとコメントと点数を付けられる。    
会宝産業 解体業 自動車中古部品 日経情報ストラテジー 2008年4月 品質管理   ITで中古部品の品質を保証 値付けの透明化で信頼高める 同社は経験とノウハウを生かして海外向けの部品に品質を保証する仕組みを作ることを目指している。これまでは解体業者に海外からバイヤーが訪れて、欲しい部品を見つけてはその都度、価格交渉するのが一般的で、バイヤーは自分の目利きだけを頼りに、良い部品を探すしかなかった。 年間約400万台もの廃車が出る日本で、自動車解体業を正当な収益を上げられる事業にしようと取り組んできた。この考え方を自社で実践するために導入したのが、「KRAシステム」だ。車体まで履歴をさかのぼれるようにすることで、「高品質であるから高価」といった価格の透明性を確保できるのだ。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080702/309954/ 日経ビジネス 2009/06/08号「隠れた世界企業 会宝産業 58カ国に中古エンジン売る」もあり。
トッパン・フォームズ ネット eコマース用ASP Microsoft導入事例 2005/4/20 SOA   ケータイ コマース ツール「ゆびコマ」を ASP.NET によって構築。Web サービス化を実現し、ヒト、ビジネス、システムをシームレスにつなげる。 携帯電話における e コマースでは、情報配信から、店舗管理、商品管理、会員管理、売上管理、即時決済まで一気通貫にできるしくみがなければいけない。  QR コード対応で、情報配信から即時決済までできるシステムとして開発。カード会社への与信確認業務をトッパンフォームズが代行管理することで、簡単な決済を実現。商品表示、受注、決済といった機能を .NET をベースに Web サービス化しているため、多様なニーズに応えるすばやいカスタマイズが可能。 http://www.microsoft.com/japan/showcase/toppan-f.mspx ゆびコマ http://www.ubcoma.net/
ぐるなび ネット 飲食店支援 日経情報ストラテジー 2010年2月 営業戦略   加盟店との「きずな」を見える化 およそ5万に上る加盟店は、毎月5万円以上を支払う正販促会員と、1万〜5万円のビギナー会員に分かれる。同社は将来的に両者の合計を10万店にまで引き上げると同時に、正販促会員の比率を高めることで平均単価の向上も目論んでいる。そのためには、明日の優良顧客と位置付けているビギナー会員に、ぐるなびの機能を理解し、積極的に活用してもらうように働きかける必要がある。 ぐるなびは、同社のサイトに登録する加盟店との「きずな」の強弱を示すKPIを作り、関係強化に活用している。顧客との関係という、数値に置き換えるのが難しい定性的な要素を定量化した。「コミュニケーター」と呼ぶオペレーターと加盟店との「仲の良さ」をKPI化することにした。「プライベートからビジネスまで何でも話せる関係」という「最強」から、「嫌われている。電話をうっとうしがっている」の「最弱」まで、7つに分類した。   日経BP 事例「経営講座開講して加盟店から好評獲得 チーム営業とぐるなび大学の両輪で関係強化」も、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090806/335224/
リクルート ネット コンテンツ 日経情報ストラテジー 2012年6月 情報分析   「SUUMO」でネット事業に本腰 成功体験捨て、ユーザー850万人獲得 2009年8月に不動産・住宅情報の総合サイト「SUUMO(スーモ)」を立ち上げた。従来の情報誌からネットへと事業の軸足を移すため、新築マンションや賃貸、注文住宅などでバラバラだった事業のブランドを統一。『住宅情報』など歴史あるブランドを捨ててまでの決断だった。しかし、2010年3月期の売り上げは前年を約100億円下回るなど波乱のスタートとなる。 2011年3月期のネットでの売り上げは、住宅カンパニーの売上高692億円の半分を占める。クラウドやビッグデータなど様々なスキルや技術が蓄積され、Hadoopなど最新の分析機能も駆使できるようになった。利用者がどのようなサイトを巡ってSUUMOにたどり着き、資料請求などのアクションを起こすかを明らかにするアトリビューション分析も実施。提携サイトなどの貢献度をリアルタイムで判断して投資を柔軟に組み替えられるようになった。    
リクルート ネット コンテンツ IT Leaders 2012年6月 情報分析   リクルートはいかにしてデータサイエンスを駆使するか  体育会系の“ノリ”で知られたリクルートは、今は昔。最近は広告宣伝費やレコメンドメールの最適化に数学理論を取り入れ、成果を上げ始めている。 ホットペッパー全体でみたマクロ視点と、店舗ごとのミクロ視点の両面でクーポン利用を増やさなければなりません。そこで閲覧履歴など会員の行動ログから導き出した嗜好と、店舗属性の“距離”を数学の理論を使って計算し、レコメンドするようにしました。店舗属性との距離を用いているので、新規掲載のお店でもレコメンドできます。 http://it.impressbm.co.jp/e/2012/06/11/4427 日経BPの記事「ホットペッパーの分析にHadoop活用 メルマガのクリック率が1.6倍に向上」もあり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20120125/379353/。
オイシックス ネット 通販 日経情報ストラテジー 2008年6月 EC   食の素人がSCMで顧客と農家結ぶ安心・安全の高級野菜に絞り黒字化 2000年6月に、在庫管理や輸送が難しい有機野菜の販売を開始。これといったコネも無しに直接取引できる農家を探して産地を回り、ゼロから仕入れ先を開拓。創業2年目には物流業務を委託していた企業が経営破たんして、1週間でセンターを移設せざるを得なくなるという苦労も経験した。その後は食の安心・安全に対する消費者の関心の高まりに後押しされて業績が拡大。 鮮度を重視するため、野菜と果物は極力在庫を持たず、あってもセンターに1日留め置く程度。商品は注文から3〜7日で各家庭に届けられる。野菜は注文が入った時点で農家にファクスで発注票が届き、その都度収穫された新鮮なものばかり。だから無駄が無く、廃棄も少ない。「食品は繰り返し買ってもらえることがビジネスとして何よりも大切だ」と考えている。だから、顧客の「リピート率」や「定期宅配サービスへの転換率」を重視。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20091001/206071/ 「米国で成功しなかったビジネスモデルに挑戦 食材ネット通販オイシックスはなぜ急成長したか」、http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20081224/181234/。「農家からの納品物流を集約 仕入れ値2―3割削減し,価格に還元」、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090803/334990/。
ゴルフダイジェスト・オンライン ネット 通販 日経情報ストラテジー 2009年11月 EC   「好み」や「行動」を全方位で攻めよ 生活スタイル提案のワンストップ化図れ GDOが好調な要因は、主要3サービスを強化し続け、それらの融合を推進してきた点にある。サイト内の動線も綿密に計算し、ファッション情報から販売ページへと自然に誘導する。ただし、石坂社長はネットビジネスだけで成長し続けられるとは考えていない。 ネットとリアルの垣根を取り払い、ゴルフを柱にした生活スタイルを横断的に提案することに注力している。企業はリアルとネットの両方の世界で生活するようになった消費者を全方位で徹底的に攻める必要がある。この全方位戦略こそ、こんな時代に「売る技術」の1つだといえる。    
スタートトゥディ ネット 通販 日経ビジネス 2008/7/7 EC   流行を運ぶ物流の新星 スタートトゥデイが「ZOZOTOWN」というファッションの仮想商店街を立ち上げたのは、2004年12月。それから3年半、ゾゾタウンは92のショップ、680のブランドを擁する一大ファッション街へと成長。 SNSや、ファッション業界関係者のブログなど新たな機能が次々と追加され、サイト全体はファッション情報の総合サイト「ZOZORESORT」へと進化。 実は、自前の物流システムにこそ真の強さが隠されている。独自の物流システムがあるからこそ、ゾゾタウンは賞味期限の短い限定商品を次々と送り出せる。ユナイテッドアローズなどの人気店が入居する理由もここにある。ゾゾタウン流の物流システムの強みは、「サイトのデザインから物流システムの設計や構築まで全部を内製しているからこそ、スピード感を持って効率を追求することができる」。   日経産業新聞2008/4/2「アパレルを支援 電子商取引、ノウハウを提供」という記事あり。
スタートトゥディ ネット 通販 日経情報ストラテジー 2009年2月 業務改革   680ブランド束ね、100万人集客 物流とITの内製化の徹底が武器 スタートトゥデイのZOZORESORTは高感度を切り口にした総合ファッションサイトだ。前澤友作社長が高感度ファッションと見なした680のブランドの衣服やバッグなどを販売するZOZOTOWNをはじめ、全国の高感度ショップを検索できるサイト、若者のあこがれのファッション関係者のブログを集めたサイト、仮想マンションの体裁を取るSNSなどで構成。 前澤社長は「サイトのデザインやコンセプト、品ぞろえのセンスが受けて、高感度ファッション分野で独占的地位を築いている」と分析する。この戦略を支えるのが、情報システム業務と物流業務の内製化の徹底だ。「想像戦略室」が感度の高い人材を採用。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090304/325922/  
スタートトゥデイ ネット 通販 日経ビジネス 2012/5/28 ワークスタイル   働くのは6時間だけ アパレル商材を2000年から販売し始め、この5年で売上高を5倍以上に押し上げた。取り扱う衣類や靴などをすべて独自の基準で採寸して検索の利便性を向上させたり、定価販売にこだわったりと、既存のアパレル販売の常識を打ち破る戦略で日本のアパレルEC業界を牽引してきた。 これまでの勤務時間は、午前8時30分から午後5時までで、1時間の食事休憩が含まれていた。これを4月以降、対応できる部署から順次、午前9時〜午後3時の6時間勤務に変更。昼休憩はなく、みっちり6時間働くことになる。 同社には人事考課制度が存在しない。 「仕事」ではなく「自事」。同社には仕事の概念を「仕えること」ではなく「自然なこと」にしたいという思いがある。   経済界 2012/6/5「特集 ZOZOTOWNの秘密」あり。朝日新聞 2012/2/25 BE「フロントランナー 人気衣料通販サイトの立役者」あり。
ツタヤオンライン ネット 通販 日経情報ストラテジー 2009年2月 VOC ネット宅配レンタル事業が急成長 「青い封筒」で250万点を全国配送 前年比50%増を上回るペースで会員を増やし、定額制のビジネスモデルで着実に収益を上げる。ネットとリアルを併用する「過渡期ビジネス」は、店舗に来ない顧客を取り込んだ。成長の背景には、顧客の声の吸い上げと、巨大配送センターの効率運営があった。 カスタマーサービスは顧客ニーズを吸い上げ、定額会費制への不満をヒントに、付加的な新サービスを次々と開発し増収につなげた。一方で、コスト競争に打ち勝つためオペレーションの改善を重ねる。250万アイテムを確保した巨大配送センターを整備し、顧客から返品された商品を受け取り、その日のうちに別の顧客に貸し出すことで商品の回転を高める。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090904/204012/  
ナビタイムジャパン ネット 交通経路検索サービス 日経情報ストラテジー 2010年1月 研究開発管理   ITと足で探索精度を向上 目的地での消費の“つなぎ役” 携帯電話を使った経路探索サービスなどで約400万人の有料会員を獲得。これまで会員数が減少したことは一度もありません。最近では第3世代携帯の普及が行き渡ったことや、GPS機能搭載の機種が増えてきたこと、それからパケット定額制の加入率の増加という3つの要素がそろって利便性が高まり、さらに会員数が増えています。 雨の日の歩行ルートではたとえ遠回りになっても屋根があって濡れない道を通りたいとか、車いすやベビーカーの方は階段を避けられるルートを求めるといったことがあります。自分にとって本当にいいルートかどうかは人によって違うんですね。ですから、実社会のなかであるべき経路探索のアルゴリズムを追求してきて、それでだんだん改善されてきたと思っています。こういう改善はITに頼るだけでなく実際にそのルートを歩いたり、車で走ったりして確かめます。それとナビタイムの面白いところは、目的地に「ガンダム」と入れても出ることです。このようなデータはすべて社員が地道に改良しています。    
ナビタイムジャパン ネット 交通経路検索サービス CIO 2007年8月 CSR   ITユーザーとして、情報提供会社として、“グリーン化”を推し進める 自社のサービス結果に“環境”の要素を取り入れ、サーバの電力を“グリーン電力”で賄うといった取り組みを進めてきた。 「CO2の排出量」の意識の高い人のために、すべての移動手段を自在に組み合わせた経路検索サービス「トータルナビ」では、使用する交通手段や移動距離に合わせて、移動経路ごとに予想されるCO2の排出量を算出して提示。    
スルガ銀行 金融 銀行 日経情報ストラテジー 2005年6月 BSC  「4つの視点で決めたKPI」で動いた コンシェルジュバンクで目指す姿を、定量的な指標で社員たちにはっきりと示す。 バランス・スコアカードを活用。CSF(重要成功要因)とKPI(重要業績評価指標)を設定し、全社の経営戦略を社員一人ひとりに徹底。クロス・ファンクショナル・チームがKPIの因果関係を分析。   日経情報ストラテジー 2002年3月号「CRMで個人ローン急拡大」あり。日経アドバンテージ2004年5月号にも事例解説あり。
セブン銀行 金融 銀行 日経情報ストラテジー 2008年4月 業務改革 ATMの現金を「欠品」させない コンビニ全店設置の決断で躍進 ATMの利用手数料だけで経常収益(売上高)の約97%を稼ぎ出すビジネスモデルに対し、開業当初は否定的な声が上がった。だが3年目には単年度黒字を計画通りに達成。融資業務には目もくれず、「ATMを極める」ことに集中した経営判断と金融業界の常識を覆す小売りのノウハウが世界に例のない「コンビニATM銀行」を作り上げた。 システム障害や紙幣切れを極力抑えてきた結果、ATMの年間稼働率が99.95%まで高まった。万が一止まっても全国に拠点を持つ保守メンテナンスの委託先には自動的に電子メールが飛び、数分から数十分で現場に駆けつける。もっと大切なのは、そもそもATMが止まらないように、店舗ごとの出入金の「癖」を理解して障害の予兆や紙幣切れを事前に予測し、先手を打つこと。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090821/203138/ 「ALSOKがコンビニATMの現金補充予測 約1万4000台を抱えるセブン銀行向けに提供」という記事あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20090422/328937/。第3世代 ATMと海外送金サービスを展開へ、http://www.microsoft.com/japan/showcase/sevenbank2.mspx。日経コンピュータ 2012年05月24日号「手つかずだった業務改革を断行 外販前提にセキュリティ徹底」という中国へのBPOに関する記事もあり。
東京スター銀行 金融 銀行 日経情報ストラテジー 2006年12月 業務改革   改善案を話し合う社風を醸成へ 収益力上げる業務改善プロジェクト 数年前から各支店の事務処理作業を杉並事務センターに少しずつ集約してきていた。しかし、業務プロセスの見直しまで踏み込んでいなかったため、集中化がそのまま効率化にはつながらなかった。そこでシックスシグマを使ってBPMを推進することを決めた。 生え抜き行員が多いため、「育ってきたカルチャーを否定しないように一緒に東京スター銀行の新しいカルチャーを作りましょうという姿勢を守った」。自分たちの業務を定義し直してプロセスのマップを作るという行為は新鮮だった。分かりやすい説明と目に見える効果に現場の行員たちは次第に引き寄せられた。     
福岡銀行 金融 銀行 日経情報ストラテジー 2007年4月 情報分析   融資審査の翌日回答を実現、BI活用で組織分析力を底上げ 銀行業界では、2000年ごろから個人向けの融資を中心に自動審査システムが導入されてきた。福岡銀行では現在、新しいスコアリングモデルを作成中だ。4月にも更改。精緻なモデルは貸し倒れのリスクをさらに押し下げるものにもなると期待。 スコアリングモデルの精度と回答までのスピードがポイント。精度を高めようと審査に時間をかければ他行に逃げられ、スピードを上げるために精度を犠牲にすれば貸し倒れのリスクは高まる。この両方を同時に解決する仕組み作りに福岡銀行は挑んだ。目指したのがスコアリングモデルの内製化。また、BICCの活動は範囲を広げている。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20070327/266494/  
横浜銀行 金融 銀行 CIO 2008年4月 CRM   顧客ニーズが“変化する瞬間”を とらえよ 2007年10月から、地域に根ざした活動を行うための新しいブランド戦略を立ち上げるとともに、顧客ニーズに合致した新商品・新サービスの開発や、提案力・接遇マナーの向上といった顧客満足度(CS)運動の強化に取り組んでいる。 2008年1月に稼働を開始した新システムでは、取り引きの発生や属性の変化をイベントとしてとらえ、そのイベントが発生したタイミングで、顧客に対してキャンペーンや提案活動が行われることになる。こうした仕組みは、欧米の金融機関を中心に「イベント・ベースド・マーケティング」との名称で活用が広まりつつある。   日経BPの事例データベースにも解説あり、http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080421/299639/
りそな銀行 金融 銀行 IT Leaders 2015年5月 業務改革   銀行の常識を打ち破る―りそな銀行のオペレーション改革を支えるシステム基盤戦略 掲げたのが「3ない/3レス」のスローガンだ。“3ない”は、(顧客を)待たせない、(書類を)書かない、(判子を)押さないという顧客満足度の観点からの目標。“3レス”は、ペーパーレス、キャッシュレス、バックレス(後方事務量を減らす)という銀行業務の観点から目指すところだ。 そのスローガンに則り、窓口営業時間を午後5時まで延長したり、各種手続きにおける顧客の待ち時間ゼロを目指したりといった施策/サービス改善を実行していった。次世代型営業店の目玉となったのが、ハイカウンターを廃して導入した「クイックナビ」。 http://it.impressbm.co.jp/articles/-/12384  
大垣共立銀行 金融 銀行 日経ビジネス 2011/1/10 顧客サービス   “非効率経営”の時代 顧客殺到、行列のできる銀行 同行の“ムダ”な取り組みは、住民から強い支持を得ている。個人の預金残高は、ここ十数年で着実に増加してきた。1998年3月期に1兆7731億円だったものが、2010年3月期には2兆6567億円へと1.5倍に伸びている。 1994年、今でこそ普通に見られる年中無休のATMを金融界で初めて設置。その後、「ATMルーレットゲーム」や「ATMスロットゲーム」など、次々と新サービスを開発。移動店舗や、家庭や職場の訪問も。    
北洋銀行 金融 銀行 日経コンピュータ 2015/7/9 CRM   “臨時収入”をCRMで捕捉 iPad連携し営業活動を強化 「顧客が来店するのを待ってはいられない。渉外活動を強化し、“攻め”のセールスを展開する」。同行が頭を悩ませていたのは、営業店への来店客が年々減少していることだ。しかし、旧システムでは、取引情報の更新が遅く、明細も把握できなかった。 2015年4月、CRMシステムとDWHシステムを新たに構築。狙いは、顧客の生活に起こる重要なイベントをトリガーに、マーケティングを仕掛けるEBMの強化だ。顧客の取引データを分析して、臨時収入や就職、住居購入、結婚などのイベントを判定。これらのイベントに最適な金融商品を、顧客にいち早く提案することで、売り上げ拡大を目指す。    
名古屋銀行 金融 銀行 RFID Review 2005年7月 ICタグ   RFIDをフル活用し債権書類保管業務を効率化 これまで営業店ごとに管理していた債権書類を一括集中管理へと移行するという課題が前提としてあった。集中管理であれば、高い管理スキル・レベルの中での作業が可能になる。  債権書類収納管理システムは、勘定系と連動したメインフレームによる債権保管システムと、「上流」、「中流」、「下流」と呼ばれるシステムが連動。「上流」は、営業店がWebブラウザを使って債権書類の「入出庫申請」と入庫済書類の「画像照会」ができるシステム。「中流」は、保管センター側で入庫の際に債権書類をチェックし、同時に画像データも保管。そして、RFIDによって、書類保管金庫内で管理を行うシステムが「下流」である。   NECの事例集にもあり。http://www.sw.nec.co.jp/library/jirei/nagoya_bk/ また、CRMシステムの事例もあり。 http://www.microsoft.com/japan/business/industry/fin/backnumber/no_19.mspx
松井証券 金融 証券 日経情報ストラテジー 2005年3月 IT投資   公表指標で効果測定 証券業界はネット専業に加え、野村証券など大手もひしめく激戦区。絶え間ない新サービス投入が松井証券の好調を支えている。新サービス開始にはIT投資とシステム開発が伴うが、IT投資が適正かを判断するのが難しい。 新しいサービスを始めることによる「収益性」、システム投資や新サービスの販促にかかる「コスト」、技術的・法的な「リスク」の3点から議論。新規サービスへの投資の場合の「効果」は、営業部門が見積もりを出す。この際に、「手数料収入(の増加)」「預かり資産額(の増加)」「新規口座開設数」の3つの指標を重視。ASP方式で利用し、IT費用を固定費ではなく変動費化。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/members/NIS/JIREI/20050127/155347/index.shtml  
三菱UFJモルガン・スタンレー証券 金融 証券 CIO 2012年1月 人材管理   企業を強くするIT人材の育成――人材育成のための枠組みを独自に策定 同社のIT部門では、業務を高いレベルで遂行する能力を持ったIT人材の育成に取り組んでいる。その核となるのが、独自に策定した人材育成のための枠組みである「システム本部コンピテンシー標準」。 UISS(情報システムユーザースキル標準)をベースに、スキル定義の内容を自社の業務の実態に合わせた「自社共通言語」に置き換え、単なるスキルではなく“コンピテンシー=業績差別化要因”として定義し直したものである。    
ジャスダック 金融 証券取引所 CIO 2009年1月 BCP   過去の教訓が生んだ“ヒト起点の”事業継続計画 ジャスダック証券取引所には、2005年の1年間だけで、2月、4月、8月と、3度にもわたってシステム障害を引き起こしてしまったという苦い経験がある。 具体的なBCP策定への取り組みは、2005年9月2日に発表されたシステム障害に対する再発防止策からスタート。まず、組織体制の整備として、(1)社長直轄の「システム委員会」を設置、(2)JQSS内に「開発・運用管理グループ」を設置。運用面での体制については、(3)ITガバナンスの構築と運営の強化と、(4)検証体制の強化。こうした取り組みを包含しつつ、事業継続の基本方針として推進されたのが、(5)BCPの策定。BCPの一環として、2007年10月に大阪証券取引所のシステムとの相互バックアップ体制を築いた。    
住友信託銀行 金融 信託銀行 日経情報ストラテジー 2008年1月 CRM   コールセンターの営業機能を強化キャンペーンの取引注文を5倍に 団塊マネーの獲得競争が激しさを増す金融業界。50〜60代を主要顧客とする信託銀行でも安穏とはできない状況。テレホン・バンキングやインターネット・バンキングでは、「相談できるダイレクト」というコンセプトを掲げ、資産運用やローンなどの専門性の高い内容にも対応できるコンサルティング・サービスを提供してきた。 勘定系・情報系・CRMの各システムを一括連携させるようにした。これにより、有力顧客のデータを抽出する作業の時間が大幅に短縮。販促を強化し、電話やネット経由の投資信託の注文数は3年間で6〜7倍に。 http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/JIREI/20080403/297945/  
住友信託銀行 金融 信託銀行 CIO 2007年2月 EA   ビジネスの視点から「SOA時代」を見据える いかにIT化で先行してきた金融機関といえども、“変化”が起こるたびに大規模なITプロジェクトを実施していたのでは、負担が大きすぎる。そのため、業界内では、迅速に、かつ低コストで市場のニーズに対応できる新しいIT基盤を望む声が日増しに高まっている。SOAの特徴が、変化の激しい金融市場でビジネスを展開していくうえで、重要な武器になると期待されているわけである。SOAの利点を生かした次世代IT基盤への移行をどのような手順で実施していくかで着目したのがEAであった。 同社では、EAの概念に基づく社内アーキテクチャを「ビジネス・オリエンテッド・アーキテクチャ(BOA)」と呼んでいる。「BOA」を実践するに際して、カギを握る取り組みとされたのが、現場の事業部門の協力を得るかたちで進められる業務プロセスのモデリングであった。EAの推進が社内に宣言されるとすぐにこの作業に取りかかり、2005年4月から本格的に運用を始め